stify"> Епоха експоненціального зростання російського продуктового рітейлу початку і середини 2000-х супроводжувалася низьким рівнем операційної ефективності. Високі ціни, низькі рівні централізації закупівель і практично повна відсутність власної торгової марки - стандартний портрет роздрібної мережі цього періоду. Ритейлові технології не були і не могли бути ключовою домінантою розвитку галузі - покупці прощали високі ціни через відсутність альтернативи. Ключовим пріоритетом усіх мереж в цей період була географічна експансія. Адже для успіху магазину важливі всього три фактори - місце, місце і ще раз місце. Привабливі незайняті площі були все ще доступні, і всі мережі намагалися не спізнитися. Тільки до кінця періоду рівень проникнення сучасних форматів досяг насичення в Санкт-Петербурзі та Москві - 85% і 50% відповідно. Уповільнення зростання ринків Москви і Санкт-Петербурга не зупинило розвитку ритейлерів - мережі почали активно виходити в регіони. Вікторія вийшла в Калінінград, X5 і Копійка рушили в Центральну Росію. березні raquo ;, Стрічка, О КЕЙ пішли за ними. Фінансування зростання не було проблемою. Банки охоче видавали кредити, оскільки рітейлери володіли достатньою заставної масою і можливістю швидкої акумуляції грошових коштів за рахунок оборотного капіталу. Постачальники через відстрочки платежів за договорами поставки також охоче безкоштовно кредитували мережі, бачачи постійне зростання товарообігу. При відкритті магазину до 25% капітальних витрат можна було повернути практично відразу за рахунок пропорційного збільшення оборотного капіталу. Іншими словами, у мереж були всі можливості для агресивної експансії - дешеве фінансування і низький рівень конкуренції. І мережі цими можливостями не забули скористатися, хай і в збиток операційної ефективності.
.2 Криза 2008-2010 рр.
У 2009 році кризові явища в економіці призвели до скорочення роздрібних продажів. Протягом усього року валові роздрібні продажі виявляються гірше 2008. У першому кварталі року індекс споживчих настроїв, що розраховується Росстатом з 1998 року, досягає мінімуму за всі історію розрахунків - - 35%. У результаті зростання обороту мереж різко сповільнюється; багато гравців, особливо мережі другого ешелону, показують негативне зростання SSS (same stores sales). SSS-ріст X5 сповільнюється з 13% до 7%, Діксі показує слабкий позитивний ріст тільки в першому кварталі 2009 - 5%. Причина - покупці, які в пошуках кращої ціни стали повертатися в традиційні формати торгівлі і переходити до конкурентів, що пропонують кращі ціни. У відповідь великі мережі намагаються повернути покупців і проводять агресивні маркетингові компанії, залучаючи низькими цінами. При цьому зниження цін компенсується за рахунок:
Тиску на постачальників. Результат - прийняття Федерального Закону Про торгівлю в кінці 2009 року.
Зниження рентабельності. X5 знижує валовий маржу майже на 2, 7% з початку кризи - з 26, 1% у другому кварталі 2008 року до 23, 5% у другому кварталі 2011 року. При цьому втрата валової маржі майже повністю транслювалася в EBITDA, яка знизилася з 9, 2% до 7, 1% за той же період.
Підвищення власної ефективності.
У цілому за рахунок ефекту масштабу великі рітейлери відносно безболісно адаптувалися до нових умов. Основний же удар кризи припав по середнім і невеликим мережам, які були не в змозі запропонувати той же рівень цін. Деякі гравці з надлишковою борговим навантаженням - березні raquo ;, Алпі, Мосмарт - Збанкрутіли, деякі були поглинені більшими конкурентами. Іншим гравцям другого ешелону все ж вдалося пристосуватися до нових умов за рахунок оптимізації податків і кращого знання локального ринку. Більшість успішних середніх і невеликих мереж вибрали стратегію пропозиції більш якісного сервісу.
.3 Фокус на операційну ефективність 2011р.- До теперішнього моменту
На розвинених ринках продуктовий ритейл - це не стільки управління портфелем магазинів, скільки вміння бути дистриб'ютором і виробником товарів. Рівень централізації поставок - ключовий показник ефективності логістики, що показує частку поставок до магазинів через власні розподільчі центри - у великих західних компаній становить близько 90%. А частка товарів, що продаються під власним брендом у міжнародних ритейлерів може доходити до 60% обороту (Tesco) і вище.
Криза і подальше посилення боротьби за покупця змусили найбільші російські мережі переймати західний досвід. Так, Діксі з 2008 по 2010 збільшили рівень централізації логістики майже вдвічі з 45% до 84%. Успіхи X5 скромніше - з 50% до 65%, але менеджмент поставив собі за мету наздогнати конкурентів у найближчі роки. Успіхи мереж друго...
