нням, незабаром стане стандартом або навіть опуститься нижче цього. Тому треба регулярно перевіряти, чи мають ще силу виявлені найкращі показники. Отже, аналіз переваги - це не одноразова дія він повинен бути формально встановлений на підприємстві як функції. Як правило, витрати на аналіз переваги після його впровадження значно знижуються:
· співробітники перейнялися довірою до такого інструменту, як аналіз переваги;
· були зав'язані контакти з порівнюваними підприємствами, які можна підтримувати за допомогою регулярного обміну. При цьому треба тільки стежити, чи не спливли нові кращі підприємства;
· відомі важливі джерела інформації, вже існує база даних, яку потрібно тільки поповнювати.
Передумовою оптимального використання цих досвідчених даних є деталізоване і систематичне документування всіх колишніх відомостей з аналізу переваги.
Практичний приклад . Як «Ксерокс & raquo; поліпшив збут допомогою аналізу переваги відпустку товарами в управлінні запасами.
Відділ «Комерційна логістика і збут» в «Ксероксі» аж до початку 80-х років міг підвищувати свою продуктивність щорічно тільки на 3-5%. Цього виявилося недостатньо, щоб залишатися конкурентоспроможним з точки зору цін на ринку копіювальних апаратів.
Керівники збутових центрів з'ясували, що найслабшою ланкою в логістичному ланцюзі є етап від надходження товарів на склад готової продукції до їхнього відправлення. З метою ліквідації цього вузького місця в початку 1981 року одному з працівників доручили пошук відповідного партнера для порівняння, але не з конкурентів.
Цей працівник використовував у своїх пошуках спеціалізовані журнали, а також галузеві союзи і консалтингові компанії, поки не наткнувся на фірму «Л.Л.Бін», постачальника спортивних товарів. Це підприємство було відомо своєю системою управління запасами, розробленої за допомогою гуртків якості. Одночасно було виявлено велику схожість з «Ксероксом», тому «Л.Л. Бін » також потребував системі управління запасами і збуту для дуже різнорідних з погляду форми, маси і розміру товарів.
Відвідування делегації «Ксерокс» у складі трьох осіб фірми «Л.Л. Бін » і порівняння таких оціночних показників роботи, як «число замовлень на людино-день», «кількість виробів у штуках на людино-день» і, в першу чергу, «число ходок на людино-день» розкрили разючу різницю («ходка» описує шлях до контейнера): «Л.Л. Бін » перевершив фірму" Ксерокс" в три рази за показником «число ходок на людино-день».
В якості головної причини можна було виділити набагато більше число видів робіт, керованих комп'ютером, на підприємстві «Л.Л. Бін ». Так, наприклад, розміщення товарів, а, відповідно, і поточна сортування і відпустка товарів по замовленнях, проводилися в залежності від швидкості обороту, щоб зменшити шлях переміщення продукції.
Позитивний досвід привів до подальших проектів в області комерційної логістики і збуту, де партнерами в порівнянні, серед інших, стали фармацевтична оптова фірма і виробник побутових приладів. Великий успіх аналізу переваги в «Ксероксі» знайшов своє відображення у підвищенні щорічного приросту продуктивності на 10% у наступні роки. З них 3-5% пояснюється аналізом переваги.
Процеси бенчмар...
