кінгу в компанії IBM і основні етапи бенчмаркінгу зображені на малюнку 1.3 і 1.4
Рис.1.3. Процес бенчмаркінгу в компанії IBM
Рис.1.4. Основні етапи бенчмаркінгу
Інструкція по застосуванню
Бенчмаркінг проводиться за певною технологією: компанія повинна здійснити ряд послідовних кроків, які приведуть її до бажаного результату. Кількість кроків буває різним, оскільки процес можна розбити на більш дрібні етапи. Наприклад, в IBM таких етапів 15, в інших фірмах їх може бути менше. Але базові принципи бенчмаркінгу скрізь однакові.
Бенчмаркінг починають «з себе», тобто з вивчення внутрішнього середовища компанії. Перший крок - це виявлення ключових факторів успіху (КФУ). Потрібно зрозуміти, що в товарі або послуги вашої компанії є найважливішим для споживача. Наприклад, якщо ви продаєте пральні машини, то КФУ - це якість, низька ціна, а також рівень гарантійного обслуговування.
Після цього належить визначити бізнес-процес, який найбільшою мірою впливає на КФУ. Припустимо, якість і ціни у вас на одному рівні з конкурентами. Значить, треба взятися за поліпшення гарантійного обслуговування.
Наступний крок - пошук компанії-еталона, в якій даний процес (у нашому випадку гарантійне обслуговування) побудований найкращим чином. Потім настає відповідальний етап збору інформації. Неважливо, яким шляхом ви її здобудете, головне - з'ясувати в деталях, як організований процес гарантійного обслуговування в цій компанії, і зіставити його зі своїми показниками. Порівнювати краще не на око, а заздалегідь визначивши конкретні опорні показники. Це може бути кількість сервіс-центрів і режим їх роботи, середній час ремонту одного виробу, доставки товару в майстерню і назад, кваліфікація персоналу, кількість скарг і т. д.
Наступний етап - аналіз інформації. Наприклад, виявилося, що час ремонту одного виробу в компанії-еталоні менше, ніж у вас. За рахунок чого утворилося таку перевагу? Можливо, там персонал має більш високу кваліфікацію, а сервіс-центри працюють не тільки в будні, але й у вихідні дні. Тепер потрібно осмислити всю отриману інформацію і зробити висновки, як можна ліквідувати розрив між вашою фірмою і компанією-еталоном. Наприклад, набрати більш кваліфікованих співробітників, зробити графік роботи сервіс-центрів більш гнучким, налагодити своєчасну доставку комплектуючих і т. д.
Залишилося впровадити найкорисніші рішення у своїй компанії. Зрозуміло, мова не йде про сліпе копіювання чужих досягнень. «У чужому досвіді є вкраплення алмазів, але гранувати їх потрібно по-своєму», - вважає директор з розвитку концерну «Калина» Микола Геллер. Два роки тому пан Геллер їздив в сінгапурський офіс міжнародної компанії Dragoco, щоб познайомитися з процесом управління товарними групами і брендами. Виявилося, що в Dragoco за один бренд повністю відповідає один менеджер. У «Калини» ж все було влаштовано інакше - кожен відповідав лише за окрему ділянку (упаковка, оформлення, просування і інш.). Після цієї поїздки революції в управлінні брендами на «Калині» не відбулося, проте з'явився конкретний людина, яка стала відповідати за марку в цілому.
З іншого боку, якщо суттєвих висновків з проведеного аналізу КФУ не робиться, а новації не впроваджуються, то всі зусилля...
