енкель" ("Лоск", "Діксан", "Ласка", "Хенко", "Ера", "Дені") краще інших західних виробників пережила кризу , оскільки єдина мала виробництво повного циклу в Росії. І, тим не менше, її хітовий бренд, "Лоск", до літа 1999 перекочував з сегменту середньої ціни в сегмент високою, різко втративши в продажах, так як цей ціновий сегмент вкрай малий а конкуруючих брендів у ньому багато. Компанія "Хенкель", на відміну від P & G, вирішила зміцнити похитнулися позиції, створивши дуже дешевий бренд. Місцеве виробництво дозволило їй зробити це. Змінивши формулу і знизивши ціну свого найменш продаваного бренду "Дені" на 30%, вона отримала зростання продажів в 22 рази. Бренд, який мав у квітні 99-го частку ринку менше відсотка, до жовтня робив майже п'яту частину всіх продажів пральних порошків. Рекламна підтримка акції зводилася в основному до рекламних плакатів і стікерів. Телевізійна рекламна кампанія була дуже слабкий і в основному на місцевих каналах. Натхненна цією перемогою, компанія "Хенкель" вирішила повторити експеримент, що мав приголомшливий успіх в сегменті низької ціни, тепер уже в сегменті середньої ціни. На бренд "Хенко", давно присутній в цьому сегменті, була знижена ціна на ті ж 30%, що зробило його найдешевшим в даному секторі. І ... нічого не відбулося. Зростання продажів було вкрай незначним, так як "Хенкель" не врахувала два важливі чинники. Перший - еластичність за ціною сегмента середньої ціни дорівнює одиниці, тобто він байдужий до зниження ціни. Другий - акція була проведена в пік сезону продажів, восени, коли еластичність за ціною даного сегмента була і без того низької. p align="justify">
Приклад № 5. "Пемос"
"Пемос" - це пральний порошок, вироблений Уральської фабрикою. Відразу після кризи і в результаті його він завоював найвищу частку ринку серед вироблених в Росії порошків - до 10% всього ринку, хоча цифра різко коливалася в залежності від регіону. Серед найдешевших "побратимів" "Пемос" відрізнявся непоганою якістю. Порошок утримував лідируючі позиції в сегменті низької ціни ринку протягом шести місяців після кризи. І тоді керівництво заводу вирішило, що частка ринку "Пемос" гарантована йому надовго. Воно вирішило змінити цінове позиціонування порошку, пересунувши його з низу сегмента низької ціни до його верхньої межі. Воно підтримало перепозиціювання порошку рекламою на телебаченні, іншими грамотними маркетинговими кроками. І поступово почало підвищувати на нього ціну. Реакція ринку чітко відповідала теорії коефіцієнта еластичності. Вкрай еластичний за ціною сегмент ринку знижував споживання "Пемос" пропорційно зростанню ціни. До жовтня 1999 р. частка ринку порошку впала до 4%. Це ще одне підтвердження пріоритетності грамотної цінової політики на ринку, вкрай еластичному за ціною, особливо в його, найбільш еластичному ціновому сегменті. p align="justify"> Звичайно, приклад ринку пральних порошків не абсолютно показовий для російського ринку в цілому. Пральний поро...
