-е годи1990-е годиМодель Дюпона (Du Pont Model); Рентабельність інвестицій (ROI) Чистий прибуток на одну акцію (EPS); Коефіцієнт співвідношення ціни акції і чистого прибутку (P/E) Коефіцієнт співвідношення ринкової та балансової вартості акцій (M/B); Рентабельність акціонерного капіталу (ROE); Рентабельність чистих активів (RONA); Грошовий потік (Cash Flow) Економічна додана вартість (EVA); Прибуток до виплати відсотків, податків і дивідендів (EBITDA); Ринкова додана вартість (MVA); Збалансована система показників (Balanced Scorecard -BSC); Показник сукупної акціонерної прибутковості (TSR); Грошовий потік віддачі із інвестований капітал (CFROI)
У рамках дослідження було визначено, що компанії сильно орієнтуються на фінансові показники. Було виявлено, що в цілях поліпшення короткострокових фінансових показників вироблялося зниження витрат на навчання, маркетинг та обслуговування клієнтів, що надалі згубно позначалося на загальному фінансовому стані. Каплан і Нортон прийшли до висновку, що співробітники компаній не розуміють своєї ролі в процесі реалізації стратегії і не мають мотивації підвищувати ефективність впровадження в життя довгострокових корпоративних планів. На підставі отриманих даних, була розроблена принципово інша система контролю ефективності та виконання стратегічних цілей, що отримала назву Balanced Scorecard (Система Збалансованих показників).
Перша публікація розробок двох професорів отримала найвищу оцінку від журналу Harvard Business Review raquo ;, - Система збалансованих показників найзначніший внесок у практику управління за останні 75 років. На хвилі успіху професора продовжили розвиток концепції і в 1996 р випустили книгу The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action .
У результаті впровадження і використання ССП багатьма організаціями з'явилися нові методики побудови ССП. У 2001 р Нортон і Каплан випустили другу книгу, в якій представили розширену концепцію стратегічного управління організацією. Результатом впровадження СЗП, на думку Нортона і Каплана, повинна стати організація, орієнтована на виконання стратегії.
Основний принцип ССП, який багато в чому став причиною високої ефективності цієї технології управління - управляти можна тільки тим, що можна виміряти. Інакше кажучи, мети можна досягти тільки в тому випадку, якщо існують піддаються числовому вимірюванню показники, що говорять управлінцю, що саме потрібно робити і чи правильно з точки зору досягнення мети він робить те, що робить. ССП робить акцент на нефінансових показниках ефективності, даючи можливість оцінити такі, здавалося б, ніяк не піддаються вимірюванню, аспекти діяльності як ступінь лояльності клієнтів, або інноваційний потенціал компанії.
Автори ССП запропонували чотири напрямки оцінки ефективності, що відповідають на найзначніші для успішної діяльності компанії питання:
? Фінанси (уявлення про компанію акціонерів та інвесторів?);
? Клієнти (який компанію бачать покупці її продуктів?);
? Бізнес-процеси (бізнес-процеси для оптимізації, на яких організації варто зосередитися, від яких відмовитися?);
? Навчання і зростання (можливості для зростання і розвитку компанії?).
Побудова ССП для окремої компанії включає кілька елементів:
? карту стратегічних завдань;
? карту збалансованих показників (кількісно вимірюють ефективність бізнес-процесів, точку досягнення мети і терміни, в які повинні бути досягнуті необхідні результати);
? цільові проекти, що забезпечують впровадження необхідних змін;
? приладові панелі для контролю та оцінки діяльності.
Наступний етап розвитку ССП був пов'язаний з оприлюдненням результатів впровадження та апробації системи в таких компаніях, як FMC Corporation і Rockwater. Керівники цих організацій Лері Брейді і Норман Чамбер - учасники проекту Measuring Performance in the Organization of the Future - Відкрили нові можливості збалансованої системи показників, що виводять її за рамки системи оцінки. ССП стала використовуватися як інструмент для розробки бачення і місії організації, доведення до співробітників різних рівнів управління нових стратегічних планів та ініціатив компаній. Раніше збалансована система показників використовувалася більшістю керівників для управління здебільшого операційною діяльністю: скорочення часу обробки замовлень і виробничого циклу, зниження вартості і так далі. Досвід FMC Corporation і Rockwater показав, що в рамках ССП можна також відстежувати реалізацію стратегічних ініціатив, виділяти ключові процеси, що впливають на виконання стратегії, і оцінювати їх ефективність. Результати накопиченого досвіду були оприлюднені в другій ст...
