>
прийняти на роботу професіоналів, замість існуючих замів;
розподілити правильно повноваження;
визначити всім коло обов'язків і згідно з ним пропорційну відповідальність;
впровадити систему регулярного менеджменту (планерки, наради тощо.);
автоматизувати систему обліку економічної та маркетингової інформації; і т.д.
Це логічний перевірений шлях вирішення даної проблеми: найняти професіоналів, вони все налагодять.
Якби це було на Заході (з розвиненою економікою), швидше за все так би і вчинили.
Але не слід забувати, що ми в Росії. Реакція керівників-власників на такі рекомендації, тільки одна: звіт піде на полицю, до кращих часів. При західному підході до консалтингу, в рекомендації, як правило, все називається своїми словами, щоб не було подвійного тлумачення. В основі бізнесу закладено поняття: бізнес є бізнес, в ньому немає місце непрофесіоналам і ні чого особистого.
У Росії потрібен зовсім інший підхід з урахуванням нашого менталітету.
Російська консалтингова компанія більш м'яко вирішила запропонувати організувати зміни на підприємстві, не революційним, а еволюційним шляхом.
По-перше, потрібно було переконати керівників- власників, у тому, що їм просто поки не вистачає знань з даного питання (йдеться про управління). Маркетинг теж не обійшли стороною. Після розмови «по душах», з'ясувалося, що вони і самими добре були обізнані про проблеми підприємства, але не знали, як, з чого почати і обійтися малою кров'ю.
Консультанти консалтингової компанії запропонували взяти на роботу комерційного директора, з одного боку він повинен бути професіоналом, що володіє інструментами маркетингу, з іншого боку людиною уважною і терплячим (з керівниками-власниками).
По-друге, комерційний директор справив аналіз ринку харчової продукції, зокрема випікається, проаналізував існуюче виробництво на підприємстві, зробив аналіз інфраструктури, з метою знаходження нових ринків збуту і закупівель.
По-третє, були введені наради і щоденні планерки. Цей крок зажадав багато сил і терпіння, як від керівника, так і від підлеглих, багато спочатку не виходило, але з часом це на стільки прижилося в колективі, що стало необхідністю.
По-четверте, щоб прибрати двовладдя на підприємстві, було прийнято рішення для одного з керівників-власників розробити індивідуальний план розвитку, заснований на підвищенні знань у сфері маркетингу, управління (персоналом).
По-п'яте, самі керівники прийшли до ідеї взяти для початку виконавчого директора, а в прогнозі на майбутнє і керуючого директора (це не викликало вже бурхливих протестів). Постійно з консультантами з консалтингової компанії обговорювалося і розподіл повноважень, і переписувалися критерії оцінки роботи персоналу (методом проб і помилок знаходився єдиний правильний варіант).
Висновок
З усього вище сказаного я зробила висновок, що російський консалтинг дуже сильно відрізняється від західного консалтингу. Специфіка роботи російської консалтингової компанії вибудовується з урахуванням менталітету, культури, економіки, політики, ситуації (в даний момент) в галузі, враховуючи особливість підприємства і корпоративну культуру даного підприємства. Наші консалтингові компанії використовують західні напрацювання і досвід, але адаптуючи вже під російську культуру.
Російська консалтингова компанія, вона особлива, але не у виявленні проблем, а в шляхах їх вирішення, в підходах до співпраці з клієнт-компаніями.
1.
