зняній і перекладній літературі також часто зустрічаються визначення В«основний бюджетВ», В«майстер-бюджетВ». Генеральний бюджет складається з трьох подбюджетов рівня: операційного, інвестиційного та фінансового. p align="justify"> Операційний бюджет - подбюджетов, що входить до складу генерального бюджету підприємства і є планом доходів (виручки), витрат (собівартості) і кінцевих фінансових результатів (прибутку) підприємства на бюджетний період. Операційний бюджет складається з: бюджету продажів, бюджету виробництва, бюджету запасів готової продукції, бюджету постійних (загальногосподарських і загальних комерційних) витрат, бюджету закупівель. p align="justify"> Інвестиційний бюджет - подбюджетов, що входить до складу зведеного бюджету підприємства і є планом капітальних витрат і довгострокових фінансових вкладень підприємства на бюджетний період. У літературі також зустрічається визначення В«бюджет капіталуВ». p align="justify"> Фінансовий бюджет - подбюджетов, що входить до складу зведеного бюджету підприємства і є планом, по-перше, грошових надходжень і витрат, по-друге, руху всіх ліквідних ресурсів (оборотних коштів) і поточних зобов'язань підприємства на бюджетний період. Зустрічаються також визначення В«грошовий бюджетВ», В«бюджет руху грошових коштівВ». p align="justify"> У цілому, формування спільного (генерального) бюджету, що представляє собою скоординований по всіх підрозділах або функціям план роботи підприємства, передбачає певну послідовність дій від розробки довгострокової стратегії (бізнес-плану) до оптимізації оперативних планів (бюджету підприємства) з точки зору його поточного та перспективного фінансового стану.
У процесі формування загального (генерального) бюджету необхідна всіх підрозділів підприємства з метою вироблення єдиної узгодженої програми функціонування економічного суб'єкта на найближчу перспективу, т. к. в рамках управління бюджет - основа для делегування завдань і встановлення відповідальності за їх виконання. p align="justify"> Аналіз результатів проводиться шляхом розрахунку відхилень планових показників від фактичних. Після цього потрібно виявити причини таких відхилень. Відхилення доцільно розрахувати як в цілому по підприємству, так і для окремих бюджетів. p align="justify"> Слід зазначити, що на практиці неефективною вважається така система бюджетування, в якій відхилення фактичних результатів від запланованих регулярно перевищує 20-30%, тоді як нормою є відхилення, що не перевищує 5%. Подібна ситуація являє собою серйозну проблему, оскільки бюджет компанії є основою для прийняття оперативних управлінських рішень. p align="center"> СПИСОК ДЖЕРЕЛ
1. Аніскін Ю.П., Павлова A.M. Планування і контролінг: Підручник. - М.: Омега-Л, 2005. Спосіб доступу: <
. Рясне Є.Г. Основи фінансового менеджменту. Навчальний посібник. -К.: Скарби, 2003. p>. Рєпін В.В. Формува...
