ність з сучасними вимогами до ІТ-оснащеності. Інвестиції в ІТ розподіляються по функціональним підрозділам, які при належній мотивації формують обгрунтування застосування відповідного ІТ-рішення в прив'язці до зростання продуктивності праці. Часто ІТ-бюджет освоюється функціональними підрозділами за принципом внутрішнього підряду до ІТ-підрозділу. Кожне з підрозділів оцінює, які рішення в області ІТ є обгрунтованими і необхідними і, використовуючи свій бюджет на ІТ, "замовляє" розробку у ІТ-підрозділу. Таким чином, при впровадженні ІТ-рішень досягається ефективне участь в ІТ-проекті і персоналу з боку функціонального підрозділу, і працівників ІТ-підрозділу. У свою чергу, ІТ-підрозділ, освоюючи бюджети від внутрішнього підряду, приваблює зовнішніх субпідрядників для закупівлі/інтеграції ІТ-рішень.
Грунтуючись на такому підході, багато великих консорціуми в останні роки практикують укладання угод на аутсорсинг ІТ-підрозділу. ІТ-бюджети таких великих консорціумів, як J.P. Morgan Chase або Bank of America становлять кілька мільярдів доларів, тому аутсорсинг або ауттаскінг (винесення завдань ІТ за межі компанії) в таких великих компаніях має саме практичне значення. З іншого боку, наприклад, в Російській Федерації ауттаскінг має саме широке застосування серед невеликих компаній. Причина проста - винесення ІТ-бюджету за межі компанії дозволяє навіть самим невеликим компаніям конкурувати з гігантами галузі, зосередившись на основних функціях, що не займаючись підтримкою (розвитком) інформаційних систем. Для білоруських компаній стан зрілості в ІТ за рідкісним винятком поки у далекій перспективі, хоча деякі функції інформаційних систем, наприклад, підтримка мережі та парку комп'ютерів, вже бюджетуються, виходячи з принципів, викладених вище.
Проектний підхід.
Сучасна фінансова теорія визнає чотири основних способи розрахунку ефективності проекту та його цінності для компанії: термін окупності, повернення на інвестиції, внутрішня рентабельність і чистий прибуток від проекту з урахуванням вартості капіталу, приведена до сьогоднішнього дня. Детальний опис методологій є в будь-якому серйозному фінансовому керівництві.
Іронія полягає в тому, що розрахунок NVP або внутрішньої рентабельності вимагає врахування багатьох параметрів (вартість капіталу, вільні потоки готівки, ефект від податків, залишкова вартість тощо), які за відсутності вже освоєної на підприємстві інформаційної системи отримати складно (а часто і неможливо). У зв'язку з цим найбільш поширеною методологією оцінки інформаційних систем є ROI з точки зору наочності і простоти для керівників компанії та інвесторів. ROI, як правило, розраховується за функціональним підрозділам, включеним в проект впровадження інформаційної системи. Недолік даної методології полягає в тому, що в рамках горизонту функціонального підрозділу дуже складно кількісно оцінити якісне зміна в суті бізнес-процесів (як варіант, важливе якісна зміна може бути пр...
