одну частину часу витрачати в цільовій групі, а іншу - на виконання своїх прямих обов'язків. Такий підхід практикується в основному в проектних організаціях. Організація може бути функціональною або матричної, службовці можуть працювати над кількома проектами одночасно або тільки над одним. Досвід показує, що при невеликому числі повністю зайнятих в групі людей і більшості учасників, зайнятих у ній неповний робочий день, вдається отримувати хороші результати. У цьому випадку не втрачається контакт з працівниками спеціалізованих підрозділів, з розробками в конкретних технічних, виробничих та економічних областях. Таке організаційне рішення, як вважається, має переваги в порівнянні з тим, коли учасники проекту відокремлюються від спеціалізованих підрозділів. Оскільки більша частина технічної інформації переходить безпосередньо через багато взаємодії в групі, то, будучи відрізаними від джерел інформації за межами групи, фахівці недостатньо ефективно впливають на вирішення проблем.
Комбінація працівників, зайнятих тільки в роботі за проектом, і персоналу, який поєднує роботу за проектом з виконанням прямих завдань в своїх підрозділах, вважається найкращим варіантом. Однак є істотна різниця в тому, чи приймає участь у роботі цільової групи більше або менше половини співробітників, повністю зайнятих роботою по проекту. Як показує досвід, з точки зору зацікавленості групи збільшення числа співробітників, повністю зайнятих проектом, мало що дає. Відомо, наприклад, що якщо в проекті бере участь 50 осіб, колектив повністю зайнятих проектом співробітників в кількості від 5 до 10 чоловік цілком достатній. Чим більше розмір групи, тим імовірніше освіту підгруп і тим меншу участь у прийнятті рішень приймає кожен член групи. Крім того, з організаційної точки зору, більша кількість працівників, які віддають проекту частину свого часу, дозволяє більш гнучко управляти кадрами, використовувати найбільш кваліфікованих фахівців.
. Практика вирішення конфліктних ситуації. У цільовій групі можуть виникати конфлікти через те, що рішення, переважне за критеріями одного підрозділу, може в той же час не відповідати критеріям іншого. При виникненні конфлікту фахівці обмінюються інформацією про оцінку того чи іншого варіанту рішення, про свої уподобання, а потім шукають нові альтернативні шляхи, які задовольняли б критеріям більшості підрозділів. У результаті приймається адекватне рішення з точки зору всієї організації.
Інший підхід полягає в тому, що працівники домагаються прийняття альтернативи, якій віддається перевага в їх підрозділі. При цьому вони йдуть на поступки, додаючи в рішення деякі зміни. Так досягається компроміс. Це менш ефективно, оскільки конфлікт не стимулює пошуку нових альтернатив. Крім того, ймовірність прийняття альтернативи, обраної певним підрозділом, зростає при відсутності повної та необхідної інформації. Компромісний підхід отримує розвиток, коли рішення проблеми не вимагає великих капіталовкладень і при цьому можна покластися на компетентність представників підрозділів, що пропонують рішення.
У певних умовах важливо вжити заходів щодо запобігання конфлікту. Нерідко конфлікт може з'явитися результатом відсутності професійної культури або знань, і в цьому випадку безцільно витрачати час на виникаючі зіткнення всередині групи. Компромісний підхід тут неефективний, оскільки він виключає пошук, який стимулюється конфлі...
