роцентною ставкою нижче, ніж ставки по нереструктуризованої боргами. Кредитори виграють, тому що взамін сумнівних боргів вони отримують цілком певні вимоги до банку.
. Погашення частини заборгованості при придбанні нової партії продукції.
З постачальником укладається угода про те, що компанія буде гасити заборгованість по мірі набуття нових партій товарів. Наприклад, здійснюється нова закупівля товару. При цьому виплачуються повна вартість придбаної партії і частина старої простроченої кредиторської заборгованості. Другий підхід - кредиторська заборгованість перед постачальником або реструктуризується з перенесенням оплат на майбутнє, або погашається за рахунок короткострокового банківського кредиту, виданого на поповнення оборотних коштів з урахуванням реальної оборотності «завислих» запасів, отриманих від даного постачальника.
. Погашення кредиторської заборгованості в результаті переуступки прав вимоги до одного або декількох дебіторам. Цей метод не вимагає відволікання грошових коштів з обороту і дозволяє заощадити на витратах з обслуговування кредиторської заборгованості.
Таблиця 11
Фінансові показники ВАТ «Моспромстройматеріали» за результатами антикризових заходів
Найменування показателяСпособ расчетаНормальное ограніченіе2008г.По результатами антикризових меропріятій1.Коеффіціент капіталізації (стр.590 + стр.690) / стр.490не вище 1,56,996,52. Коефіцієнт забезпеченості власними джерелами фінансування (стр.490-стор.190) / стр.290> 0,1; оптимально> або=0,5-0,11-0,113. Коефіцієнт фінансової незавісімостістр.490/стр.7000, 4 - 0,60,130,134. Коефіцієнт фінансірованіястр.490 / (стр.590 + стр.690)> або=0 , 7; оптимально=1,50,140,155. Коефіцієнт фінансової стійкості (стр.490 + стр.590) / Валюта балансу> або=0,60,220,23
Таким чином, в результаті проведення реструктуризації кредиторської заборгованості підприємство може, хоч і незначно, знизити залежність від позикового капіталу:
- коефіцієнт капіталізації можна знизити з 6,99 до 6,5;
- коефіцієнт фінансування можливо підвищити з 0,14 до 0,15;
- коефіцієнт фінансової стійкості можна підвищити з 0,22 до 0,23.
Ще одним важливим напрям антикризового управління має стати управління персоналом в умовах кризи.
У більшості кризових ситуацій всі організаційні зміни в частині управління витратами, дебіторською заборгованістю та грошовими коштами повинні бути проведені в стислі терміни, що викликає збільшення робочого навантаження на співробітників. Все це породжує опір проведеним реформам і їх саботаж.
Для того щоб подолати цю ситуацію, необхідно провести роз'яснювальну роботу серед персоналу, довести до нього план по виходу з кризи і, можливо, створити якусь систему винагород, пов'язаних з його виконанням. Це можна зробити як на загальних зборах, так і через керівників відділів. Особливу увагу при управлінні персоналом необхідно приділити неформальним лідерам, негативно налаштованим стосовно проведеним антикризовим заходам. Таких співробітників потрібно переконати в необхідності і виправданості зроблених дій або звільнити.
З кадровою проблемою в ході кризи доведеться стикатися постійно. Для забезпечення деяк...
