ють на міжнародні події (великі політичні події, війни, катастрофи і так далі). Незмінно впливають на діяльність і виживання підприємств у різних країнах. Наприклад, чорнобильська аварія 1986 рік викликала у всьому світі сплеск суспільних настроїв проти атомної енергетики. Це непрямим чином, але помітно, відбилося на кожній організації, зайнятої в галузі енергетики, і призвело до активності багатьох державних установ, «зелених» і груп захисту споживачів. Так само до міжнародних факторів належать митна політика, валютні курси і їх стійкість, національні рівні продуктивності праці, політична стабільність, захищеність іноземних інвестицій і діяльність держави в цілому.
У сучасних умовах саме від держави значною мірою залежить ефективність діяльності російських підприємств, насамперед створення цивілізованого ринку і правил гри на цьому ринку, тобто створення правової основи, забезпечення належного правопорядку в країні та її національної безпеки , стабілізація економіки, забезпечення соціального захисту та соціальних гарантій, захист конкуренції, розробка, поняття та організація виконання господарського законодавства.
Також, розглядаючи чинники розвитку підприємств, можна виділити ступінь їх важливості деяких з них. Наприклад, при розробці стратегії розвитку організаціі вони виглядають наступним чином: найважливіший з них для сучасних російських управлінців - динаміка споживчого попиту. Таким чином, є всі підстави говорити про те, що ринкові принципи зайняли вельми міцні позиції в свідомості російських управлінців. Орієнтація на потреби ринку в першу чергу настільки стійка, що на неї практично ніяк не впливають ні стать, ні місце проживання, ні освіта, ні вік її носія. Відбивається тільки місце конкретного суб'єкта в управлінській вертикалі.
Істотний організаційний фактор, що впливає на процеси і результати стратегічного планування, - співвідношення між централізацією і децентралізацією в правах, обов'язки та повноваження штаб-квартири корпорації та підприємств-учасників. Показниками ступеня децентралізації управління в корпорації є кількість і значущість рішень, прийнятих на рівні учасників, міра необхідності узгодження рішень зі штаб-квартирою. Відомі переваги децентралізації - гнучкість, зручність комунікацій, зменшення витрат і економія часу, зростання ступеня самостійності. Не менш відомі недоліки децентралізації - часткове дублювання дій функціональних служб підприємств і штаб-квартири корпорації і відповідні додаткові витрати, висока ймовірність неузгоджених рішень, відсутність або недостатність єдності в ринковій поведінці учасників, складність реалізації координаційних начал.
Певні переваги і недоліки притаманні і централізації. До її вад відносяться: громіздкість і повільність системи гіпертрофованих і жорстко субординованих вертикальних комунікацій, що знижують швидкість руху інформації як зверху вниз, так і знизу вгору; слабкість горизонтальних зв'язків між підприємствами-учасниками і функціональними службами, що викликає необхідність безперервних звернень до вищого керівництва корпорації з різноманітним приватним проблемам, у тому числі виникають на стиках діяльності підприємств-учасників, фінансових структур і служб, про які йде мова; і т.п. Все це призводить до зайвої перевантаження вищого керівництва оперативними питаннями, відповідно до непроработанности стратегічних рішень, а в кінцевому рахунку - до падіння ефективності діяльності корпорації.
Таким чином, обидві крайності - і зайва децентралізація, і гіпертрофована централізація - призводять до падіння ефективності роботи компанії, тобто до виникнення негативних системних ефектів. Тим часом зміст і ціль об'єднання різнорідних учасників в єдине ціле складаються якраз у продукуванні позитивних системних ефектів.
Один з важливих факторів досягнення цієї синергії - раціональність побудови сукупності функціональних служб штаб-квартири компанії і її учасників. Перехід до розгортання необхідних служб на рівні штаб-квартири і ліквідація їх частини в організацій-учасників дозволяють підвищити ефективність роботи персоналу тих підрозділів, які життєво значимі для функціонування компанії як цілого і особливо гостро відчувають дефіцит кваліфікованих управлінських кадрів.
На жаль, стосовно до сформованим системам управління вітчизняними компаніями діє безліч явних і прихованих чинників, утрудняють реалізацію функцій стратегічного планування. Серед факторів «зовнішнього» характеру - слабкість російського законодавства, практично не містить норм, що стимулюють інтеграційні процеси. Існуючий розрив в мотиваціях промисловців і банкірів, незацікавленість останніх в довгострокових інвестиціях в реальний сектор теж не сприяють включенню до системи корпоративного управління планової складової.
Один з відносно прихованих внутрішньокорпора...
