тавиться на другому етапі, полягає в проведенні експериментів з новими технологіями, що здійснюється за допомогою серії пілотних проектів. Основне завдання експерименту полягає у виробленні уявлень про те, як можна використовувати нові технології і як переконати користувача застосовувати їх. Часто результати другого етапу дають новий погляд на проблему, істотно відрізняється від того, який виробили експерти на першому етапі.
Протяжність цього етапу широко варіюється в Залежно від типу технології, характеристик користувача, завдань, для яких реалізуються технології, внутрішніх і зовнішніх умов, в яких знаходиться підприємство.
Етап 3. Раціоналізація/контроль управління
До того часу, коли ставлення до нових технологіям досягає третього етапу, вони зрозумілі як фахівцям підрозділи ІТ, так і користувачам. Основне завдання полягає у створенні відповідних стимулів, що гарантують ефективне використання технологій по міру їх розповсюдження на підприємстві. На цьому етапі розробляються стандарти і системи контролю, що гарантують, що бізнес-процеси підприємства на основі нових програмних додатків реалізуються ефективно. Невдачі у розробці та підтримці стандартів можуть обернутися значними витратами.
Етап 4. Зрілість/широке поширення технології
На початок четвертого етапу повинна бути побудована система управлінського контролю, а користувачі переконані у перевагах нових технологій. Основна проблема тепер може полягати у втраті ентузіазму з відношенню до існуючих технологій, хоча вони ще можуть приносити користь. У зв'язку з цим необхідно більш уважне ставлення керівництва підприємства до того, щоб застарілі технології та програми не виходили за рамки корисного строку їх життя.
Виділення чотирьох етапів впровадження ІТ (інновація, засвоєння, раціоналізація і зрілість) створює базу, навколо якої розвивається стратегічний погляд на поширення технологій у фірмі. Однак, різні технології можуть мати свої особливості в сенсі етапів впровадження та порядку їх прямування, оскільки велику роль відіграють індивідуальні риси кожного конкретного підприємства.
Чітких рекомендацій, як саме розвивати технології на різних етапах, не існує. Ясно, що підприємства стратегічної категорії (див. рис. 2) витратять на етапи 1 і 2 більше інвестицій. У цілому ж несуттєво, якому квадранту схеми відповідає застосування ІТ на підприємстві в даний момент, важливо те, що нові інформаційні технології можуть дати можливість перейти з одного квадранта в інший.
Реально на більшості підприємств одночасно існують технології різній стадії В«зрілостіВ». Це вимагає від керівників підрозділів ІТ та керівників верхньої ланки спеціалізованих підходів до вирішення виникаючих проблем.
Протягом останнього десятиліття фірми все в більшою мірою покладалися на зовнішні джерела отримання програмного забезпечення. Зростаючі витрати великомасштабних проектів, обмежений штат, доступність стандартизованих баз даних і мереж, прикладних пакетів програмного забезпечення і величезне збільшення числа потенційних додатків є тими факторами, які підштовхують до використання зовнішніх джерел. Зіткнувшись зі зростаючою складністю управління ІТ, необхідністю зосередитися на ключових моментах діяльності, багато керівників задаються запитаннями: В«Чи варто займатися самим або можна передоручити зовнішнім фахівцям інфраструктурні операції, щоб сконцентруватися на створенні додатків ІТ? В»Фактори, які слід враховувати при відповіді на ці питання, узагальнені в таблиці 2.
Перевагу покупки виготовлення В«своїми силамиВ» суттєво вплинуло на практику управління ІТ. У середині 90-х років менше 1% використовуваного програмного забезпечення було розроблено фахівцями підрозділів ІТ підприємств. Фірми, що спеціалізуються на створенні ІТ, явно стали виконувати інтеграційні функції, тому виникла потреба в нових процесах управління підприємством. Наприклад, підрозділи ІТ повинні піддаватися перевірці - чи немає у них стимулу планувати непотрібні розробки, коли необхідний продукт можна купити. Якщо основним джерелом технологій є зовнішні розробники, то необхідні міжорганізаційних системи управління та процедури аудиту, які гарантують, що обидві сторони здатні виконувати свої зобов'язання.
Таблиця 2
Джерела ІТ: який вибрати?
Критерій рішення
Фактори на користь власної розробки
Фактори на користь покупки
ділова стратегія
додатки ІТ або інфраструктура дають конкурентні переваги
додатки ІТ або інфраструктура забезпечують підтримку стратегії або операціям, але не розглядаються як стратегічні
ключова компетенція
необхідні знання або досвід в області розробки/експлуатації додатків розглядаються як однією із спеціалізацій фірми
...
