ій підприємства. Стимулювати стратегічні зміни можуть, наприклад, наступні події:
зміна керівництва підприємства;
втручання зовнішніх організацій. У російських умовах найчастіше такою організацією є не банк, як це буває за кордоном, а податкова інспекція та управління у справах про неспроможність і банкрутства, які змушують підприємство розробляти антикризову програму;
загроза зміни власника або поглинання підприємства;
усвідомлення менеджерами необхідності "прориву" в процесі функціонування підприємства, у випадку якщо це підприємство не виходить на очікувані результати (припустимо, зменшуються обсяг продажів і доходи).
.2 Стратегічне управління та конкурентоспроможність організації
Всі комерційні організації діють в конкретній ринковій середовищі. У всіх організацій одна головна мета - отримання прибутку. Одним учасникам ринку досягнення зазначеної мети в тій чи іншій мірі вдається, а іншим - немає. Такі реалії будь-якого ринку. p align="justify"> Здатність організації домагатися своїх цілей в умовах ринку, на якому з аналогічними цілями діють інші організації, характеризується поняттям В«конкурентоспроможністьВ».
За вже сформованою традицією розкриття конкурентоспроможності організації починають з аналізу конкуренції в бізнесі.
Класичними роботами з аналізу конкуренції в бізнесі вважаються роботи професора Гарвардської школи бізнесу Майкла Портера. Він стверджує, що суть конкуренції в будь-якій сфері економіки характеризується взаємодією 5 основних сил (покупці, постачальники, товари-замінники, конкуренти, появу нових гравців). В«Значення кожної з п'яти сил змінюється від бізнесу до бізнесу і в кінцевому рахунку визначає його прибутковість. У тих випадках, коли дії цих сил складаються сприятливо численні конкуренти можуть отримувати високі прибутки від вкладеного капіталу. У бізнесах, де одна або кілька сил діють несприятливо дуже небагатьом фірмам вдається довго зберігати високі прибутки. p align="justify"> П'ять сил конкуренції визначають прибутковість бізнесу тому, що вони впливають на ціни, які можуть диктувати фірми, на витрати, які їм доводиться нести, і на розміри капіталовкладень, необхідні для того, щоб конкурувати в цій галузі В» .
Види діяльності при конкуренції в будь-якої конкретної галузі можна розділити на категорії. Вони об'єднані в так звану ланцюжок вартості. Усі види діяльності, що входять в ланцюжок вартості, вносять свій внесок у кінцеву споживчу вартість продукту, товару. p align="justify"> Обрана конкурентна стратегія визначає спосіб, яким організація виконує окремі види своєї діяльності, а також весь ланцюжок вартості в цілому. Для досягнення конкурентної переваги такий ланцюжок треба розглядати як систему, а не як набір від
