портфельний решітка
· захисту позицій на найбільш прибуткових сегментах;
· мінімізації інвестицій;
· планований відхід з цього ринку.
9. Швидкий відхід з ринку або атака конкурентів (Rapid Exit or Attack).
Ці бізнес-одиниці є першими кандидатами на закриття. Єдина і набагато більш важко реалізована альтернатива згортання цих бізнесів - використовувати їх для атаки на «дійних корів» конкурентів, щоб знизити їх прибутковість.
· вчасно розпродати товари за вигідною ціною;
· шукати можливість атаки на конкурентів;
· мінімізувати постійні витрати, уникаючи інвестування.
5. Застосування матриці GE / McKinsey
Матриця застосовується за наявності в компанії великої кількості окремих стратегічних бізнес-одиниць і продуктових ліній.
Матриця є зручним інструментом визначення пріоритетності інвестування в різні види бізнесу і для перерозподілу ресурсів.
Матриця може використовуватися на всіх рівнях всередині компанії. На корпоративному рівні елементи бізнес-портфеля можуть аналізуватися за допомогою цієї матриці. На рівні бізнес-одиниць можуть аналізуватися окремі продукти.
6. Недоліки матриці GE / McKinsey
Хоча висновки, які робляться на основі цієї матриці і виглядають занадто широкими, але вони не дають відповіді на питання про те, як здійснювати такі стратегії. Менеджер повинен бути в курсі потенційних проблем. Наприклад, існує небезпека того, що орієнтація на зростання видів бізнесу, що відносяться до Переможцям, одного разу перейде в перенагруженіе цих областей інвестиційними ресурсами, які перестануть давати очікуваний ефект. Більше того, в короткостроковій перспективі дуже важко оцінити правильність інвестицій у види бізнесу, які стосуються Переможцям, так як ефект може проявитися значно пізніше. Тому, якщо організація буде надто сильно орієнтуватися на Переможців, то ресурси, необхідні в короткостроковому періоді, можуть повністю виснажитися, що призведе до проблем, пов'язаних з готівкою. Аналогічної критиці можуть бути піддані і пропозиції Нейлора щодо діагональних позицій матриці.
Модель GE / McKinsey передбачає ряд методичних припущень щодо осей матриці позиціонування і складових їх змінних. Відносні переваги організації в певній галузі (вісь X) визначаються на підставі порівняння рівня прибутковості відповідного бізнесу організації в порівнянні з його положенням у конкурентів. Хоча вважається, що конкурентна позиція буде погіршуватися з плином часу, якщо тільки не будуть знайдені нові джерела конкурентної переваги. Тому розумніше було б позиціонувати бізнес організації відповідно також з його перспективами, а не тільки з справжнім статусом.
Оцінка ринкової привабливості (вісь У) грунтується на припущенні, що вона обов'язково відображається у середньому потенціалі отримання прибутку в довгостроковій перспективі для всіх учасників цієї галузі.
Модель GE / McKinsey рекомендує скористатися такими стратегіями, які, м'яко кажучи, виглядають наївними і вельми поверховими. Їх скоріше можна взяти на озброєння як оріє...
