публікованій в Harvard Business Review в 1993 році. У середині того ж року консалтингова компанія Renaissance Solutions, очолювана на той час Девідом Нортоном і спеціалізується на впровадженні збалансованої системи показників, об'єдналася з однією з найбільших консультаційних компаній Gemini Consulting. Поступово ССП починає використовуватися в багатьох великих компаніях як основний інструмент управління бізнесом, що дає можливість встановлювати як загальнокорпоративні цілі, так і індивідуальні; доносити їх до управлінців різного рівня і рядових співробітників; оцінювати досяжність поставлених цілей; отримувати своєчасну зворотний зв'язок. ССП стала надзвичайно зручною моделлю, що надає нові аналітичні можливості більш традиційної концепції MOS (Mission, Objectives, Strategies).
Синтезувавши результати трирічного досвіду впровадження системи, в 1996 році Дейвід Нортон і Роберт Каплан опублікували статтю Використання збалансованої системи показників як системи стратегічного управління raquo ;. Природно, три публікації не могли відповісти на всі питання, що стоять перед управлінцями, і в 1996 році виходить перша книга тих же авторів Збалансована система показників: переклад стратегії в дію raquo ;, що дає повноцінний і структурований огляд даної концепції та описує досвід її впровадження. По суті справи, дане видання стало поштовхом для подальшого розвитку та знаходження нових сфер застосування системи серед великої кількості компаній як комерційного, так і державного сектора.
Після значних успіхів, досягнутих першими компаніями, впровадили технологію Balanced Scorecard в якості основного методу управління, використання Системи сбалансірованних показників стало загальною тенденцією. У першу чергу, вона торкнулася середні і великі компанії самих різних галузей. Десять років по тому, за даними Bain amp; Company, Balanced Scorecard використовується половиною компаній із переліку Global 1000. Журнал Fortune приводить власні дані: BSC є основним інструментом виконання стратегії в 402 компаніях з 500, що входять в рейтинг Fortune - 500. Серед них такі корпорації як Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, та інших. Тепер Balanced Scorecard активно впроваджується і на російських підприємствах (перші прецеденти впровадження BSC в Росії - компанії ЛУКойл і Северсталь ), а батьки-засновники BSC, Д. Нортон і Р. Каплан регулярно відвідують Росію, проводячи семінари та конференції.
. 2 Система збалансованих показників як система управління
Насамперед, необхідно пов'язати збалансовану систему показників з системою стратегічного управління. В іншому випадку ССП буде всього лише набором розрізнених показників, ніяк не впливає на стратегічний розвиток організації.
Важливим інструментом стратегічного управління є стратегічне планування. Саме на основі інформації, отриманої в результаті планування, і відбуваються розробка стратегічної карти і формування показників. Однак стратегічне планування як таке у багатьох російських організаціях відсутній.
Згідно з деякими оцінками, стратегічний план як документ є тільки у 10% компаній, і тільки в 5% компаній цей план читав хто-небудь крім розробника і безпосереднього замовника. Тому взаємодія ССП з системою стратегічного управління відбувається, як правило, ще на етапі її створення. Більшість проектів з впровадження збалансованої системи показників починається зі збору інформації для формалізації стратегії.
За результатами інтерв'ювання топ-менеджерів і аналізу пропозицій ключових співробітників готується звіт, на основі якого вже розробляється стратегічна карта компанії. У той же час структура ССП може стати хорошою основою для розробки повноцінної стратегії.
Чотири ключові перспективи (фінанси, клієнти, процеси, навчання і розвиток) дозволяють розподілити цілі таким чином, щоб жодна зі сторін діяльності компанії не була забута і її розвиток відбувався збалансовано.
Надалі інформація, яка збиратиметься за показниками, стане хорошою основою для перегляду і коректування стратегії, а збалансована система показників, у свою чергу, стимулює компанію більш уважно ставитися до стратегічного планування.
. 3 Цілі і показники результативності
Так само, як і у випадку з проекціями, між цілями існує причинно-наслідковий зв'язок. Приклад взаємозв'язку цілей представлений на рис. 1.
Рис. 1
Показники результативності дозволяють відслідковувати реалізацію стратегії і коректувати її відповідно до умов, що змінюються, в той же час забезпечують основу для планування та оцінки виконання бюджету і діяльності кожного співробітника. Показники можуть обчислюватися з різною частотою: щодня, щок...
