і кредитування населення з часткою ринку близько 27% в сегменті споживчого кредитування і 6,2% в сегменті кредитних карт.
Протягом другого кварталу 2010 Банк стабілізував кредитний портфель за рахунок пропозиції конкурентоспроможних кредитних продуктів. Кредитний портфель Банку залишається диверсифікованим і становить 64807000. Руб. станом на 30 червня 2010 року. При цьому частка споживчих кредитів у портфелі становить 41,2% (26731000. Руб.), Частка кредитних карт - 22,3% (14435000. Руб.), Частка кредитів готівкою - 16,6% (10747000. Руб. ), іпотечних кредитів - 11,7% (7571000. руб.), автокредитів - 2,5% (1651000. руб.), корпоративних кредитів - 5,7% (3672000. руб.).
Одним з конкурентних переваг ХКФБ є його клієнтська база, яка налічує понад 18600000. осіб станом на 30 червня 2010 року. Це дозволяє Банку ефективно здійснювати крос-продажу своїх продуктів і послуг.
Якість кредитного портфеля продовжує демонструвати позитивну динаміку, завдяки постійному вдосконаленню системи ризик-менеджменту. Це дозволило Банку залучити надійних клієнтів і ефективно управляти ризиками. Рівень простроченої заборгованості понад 90 днів значно скоротився - до 9,7% (станом на 31 грудня 2009 року цей показник дорівнював 12,9%). Банк традиційно дотримується консервативного підходу до формування резервів. Співвідношення резервів до NPL становить 98%.
Таким чином, загальне фінансове становище ТОВ ??laquo; ХКФ Банк можна охарактеризувати як стійке. Основними факторами, що зробили значний вплив на результати фінансово-господарської діяльності є здатність банку активно реагувати на зміни ринкової ситуації та вживати оперативні заходи по оптимізації бізнесу, збереження якості активів за рахунок безперервного удосконалення процесу управління кредитними ризиками та оптимізації параметрів продуктів.
2.3 Удосконалення системи управління ризиком використовуваному в ОOО «ХКФ Банк»
Розробка проекту організаційної структури відділу управління ризиком і карти організації праці грунтується на проведеному аналізі факторів ризику. Аналіз ситуації, що склалася показав як великий вплив фактора ризику на роботу розглянутого банку. Вплив ризиків позначається на всіх сторонах роботи підприємства, погіршуючи його фінансове становище, виробничі, збутові можливості, здатність відповідати за своїми зобов'язаннями і інші аспекти.
З усього перерахованого вище видно актуальність і необхідність наявності на цьому підприємстві ефективної системи управління ризиком. В умовах виробничого підприємства управління ризиком ґрунтується на концепції прийнятного ризику, що постулює можливість раціонального впливу на рівень ризику та доведення його до прийнятного значення. Таким чином, проект організації системи управління ризиком на ТОВ «ХКФ Банк», передбачає, для найбільш ефективної реалізації даної функції, виділення в системі управління підприємством окремого структурного підрозділу - відділ управління ризиком (ОУР). Проект обов'язково повинен включати розробку організаційної структури ОУР, розробку управлінської процедури і карти організації праці на робочому місці.
Функцію управління ризиком на підприємстві найбільш доцільно здійснювати за допомогою спеціалізованого підрозділу або спеціальної підсистеми в системі управління підприємством, яка б органічно вписувалася в сукупність традиційно самостійних функціональних підсистем підприємства.
Інформаційне забезпечення підсистеми підтримується службою адміністрування та актуалізації баз даних. Достатній рівень методичної та інструментальної бази повинен забезпечуватися група перспективного розвитку, яка, виявляючи або прогнозуючи потреби, замовляє або розробляє своїми силами методики, моделі. Ядром підрозділу є служба координації, яка здійснює планування та організацію всієї роботи. Служба координації виконує наступний комплекс завдань:
підтримання взаємозв'язку з керівництвом підприємства та іншими підсистемами управління підприємством;
визначення періодичності проведення робіт з контролю ризику функціонування підприємства;
визначення складу робіт чергового циклу контролю та управління (вибір типу аналізу ризику, методик, способів фіксації результатів і т. д.);
визначення моменту початку робіт з аналізу ризику пробного рішення;
організація взаємодії виконавчих та інформаційних груп.
Встановлення прийнятного рівня ризику для даного періоду часу, для розглянутого пробного рішення тощо, а також оцінка прийнятності досягнутого рівня ризику для даного пробного рішення є прерогативою керівництва підприємства або адміністратора відповідної підсистеми, що підготувала пропозицію. Роль блоку координації в цьому випад...
