ться зробити третій крок, а саме, застосувати метод вибору стратегії шляхом порівняння очікуваних результатів у різних напрямках діяльності, встановити пріоритети і розподілити наявні ресурси, щоб забезпечити реалізацію таких стратегічних ліній, які обіцяють найбільший комерційний успіх.
Природно припустити, що підприємство, оцінивши результати своєї діяльності в перспективі і порахувавши їх цілком задовільними, з точки зору своїх цілей, може обмежитися наявними в його розпорядженні потенціалом і сьогоднішніми можливостями (фінанси, кадри, конкурентоспроможність товару на внутрішньому і зовнішньому ринках, рівень розвитку НДДКР і т.п.). У цьому випадку процес стратегічного планування та пов'язані з ним аналіз зовнішнього середовища і прогнозування її можливого розвитку може бути припинений, керівна ланка підприємства переходить до розробки конкретних програм і бюджету. p align="justify"> Однак у багатьох випадках виявляється, що підприємство не в змозі планувати своє майбутнє на основі нинішніх можливостей і наявного потенціалу розвитку. Найчастіше це пов'язано з тим, що сформовані напрямки товарної політики не відповідають стратегічним цілям, особливо в плані перспектив НТП. Тоді необхідно оцінити можливі шляхи диверсифікації напрямів діяльності, щоб визначити нові, більш ефективні види діяльності, до яких слід перейти. При оперативному плануванні найближчі цілі підприємства трансформуються в поточні програми дії, бюджети і плани прибутків, які доводяться до кожного підрозділу підприємства; по кожному підрозділу встановлюється оперативний контроль за їх виконанням. p align="justify"> Поточні програми і бюджети разом з планом прибутків служать орієнтиром для оперативних підрозділів у роботі з забезпечення рентабельності поточних операцій.
Більш складним завданням представляється формування стратегічних програм, бюджетів і планів прибутків, в які повинні бути закладені основи майбутньої рентабельності планованих операцій. Стратегічні цілі погано поєднуються з виконанням поточних операцій, тому стратегічне планування повинне здійснюватися не по підрозділах підприємства, а за окремими проектами, майбутнім напрямками діяльності новим товарним групам на основі окремої системи управління і контролю за виконанням. Поділ систем оперативного і стратегічного планування наочно представлено на схемі (рис. 3.). br/>
Рис. 3. Розподіл систем оперативного і стратегічного планування
Слід зазначити, що в умовах ринку стратегічні цілі - головне в плануванні, а помилки в стратегічному плануванні представляють реальну загрозу виживанню підприємства.
Глава 2. Техніко-економічна характеристика підприємства та аналіз його економічного потенціалу
2.1. Загальна характеристика підприємства
У ...
