а на задоволення споживачів, і використовується найбільш часто великими компаніями, випускають складне обладнання на основі замовлень, а також середніми і невеликими фірмами, що випускають новітню малогабаритну продукцію (годинники, фотоапарати, побутові електроприлади) і збувають її на тих ринках, де транспортні витрати невеликі, а ризик зарубіжних інвестицій великий.
Стратегія зовнішньоекономічної експансії передбачає по всіх видах діяльності створення закордонного виробництва, експорт у треті країни товарів і послуг, закордонне ліцензування.
Вибір стратегії робиться на основі порівняння перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподілу ресурсів між видами діяльності для забезпечення майбутнього успіху.
Формування стратегії фірми є одним з ключових методичних питань стратегічного менеджменту.
Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення.
Після того, як керівництво фірми зіставить зовнішні загрози і можливості з внутрішніми силами і слабкостями, воно зможе визначити стратегію, якої і буде слідувати.
Перед організацією стоять чотири основні стратегічні альтернативи:
1.Ограніченний зростання. Цією альтернативи дотримується більшість організацій, для неї характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Це найбільш легкий, зручний і найменш ризикований спосіб дії. Застосовують у зрілих стабільних галузях промисловості, які мають стабільний прибуток в минулому.
2.Рост. Стратегічна альтернатива зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Ця стратегія є другою, найбільш часто обраній альтернативою. Вона застосовується в динамічно розвиваються, із швидко змінюються технологіями. Її можуть застосовувати фірми, що прагнуть до диверсифікації, щоб залишити ринки, які перебувають в стагнації. У нестійких галузях відсутність зростання може означати банкрутство. У статичної галузі відсутність зростання чи невдача диверсифікації можуть призвести до атрофії ринків і відсутності прибутків. Проте багато фірм вважають за краще короткострокове зростання, одержуючи замість довгострокове розорення. p> Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній зростання може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній зростання можливо, у суміжних галузях у формі вертикального або горизонтального росту шляхом придбання іншої фірми, їх об'єднання та злиття. Сьогодні найбільш визнаною формою росту є злиття (наприклад, В«РеноВ» з В«Амерікен МоторВ»). p> 3. Скорочення - стратегія останнього засобу. Варіанти реалізації стратегічної альтернативи скорочення: ліквідація, відсікання всього зайвого, скорочення, переорієнтація.
4. Поєднання - стратегія поєднання всіх альтернатив, якої дотримуються великі фірми, які активно діють у кількох галузях. p> Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно потім звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку, розділяється всіма концепцію фірми і її майбутнього. Стратегічний вибір повинен бути певним, конкретним і однозначним. Рішення має піддаватися ретельному аналізу та оцінці.
Спрощена методика визначення положення фірми та її товарів по відношенню до можливостей галузі була розроблена Бостонської консультативної групою. При аналізі портфеля (Набору варіантів) інвестицій проводиться порівняння частки фірми або її товарів на ринку з темпами зростання всієї господарської діяльності.
Формування готівки
В
Малюнок 6. Матриця В«Частка ринку - темпи зростання В»Бостонської консультативної групи
Наведена на малюнку матриця може допомогти при формуванні варіантів і випорю стратегічних управлінських рішень.
Критеріями привабливості ринку Ж.-Ж. Ламбен пропонує наступні:
В· доступність ринку (Низька - в країнах поза Європи та США, висока-в Європі);
В· темп зростання (Низька - менше 5%, висока - більше 10%);
В· тривалість циклу життя (від 2 років і понад 5 років);
В· потенціал валовий прибутку (менше 15%, більше 25%);
В· гострота конкуренції (структурована олігополія, неструктурована конкуренція, розпорошена конкуренція);
В· можливості нецінової конкуренції (товар стандартизований, товар слабко диференційований, товар сильно диференційований);
В· концентрація клієнтів (для низької оцінки до 2000, високою - менше 200).
Для кожної країни і...
