ь управління СП і висувати в раду директорів досвідчених людей, які могли б дійсно контролювати роботу підприємств і керувати фінансами, виробництвом, правовою сферою і т.д.
Насамперед засновникам слід вибрати лід-директора. У цьому випадку хоча б один член ради директорів буде на рівних з гендиректором СП, він зможе оскаржувати дії управлінської команди, особисто відповідати за надходження ресурсів від засновників і відносин з ними. Представники глобальної хімічної компанії вважають, що в будь-якому великому СП кожен партнер повинен призначати лід-директора, яка не менше 20 днів на рік буде займатися справами тільки СП (норма для В«пересічногоВ» члена ради директорів - п'ять робочих днів). p align="justify"> Іноді, наприклад в СП, створених кількома партнерами, або в консорціумах, контролювати виконання стратегії та бюджету може голова ради директорів. Ось як організовано управління підприємством Sematech, дослідницького консорціуму, заснованого 18 років тому кількома провідними компаніями - виробниками напівпровідників. У проміжках між засіданнями ради директорів його голова О.Б. Байлоус разом з генеральним директором аналізує доповіді директорів і від імені всього ради оцінює рішення керівників СП з ключових стратегічних і виробничих питань. Голова ради користується заслуженою довірою підлеглих, зокрема тому, що в Sematech перейшов з поста гендиректора одного з головних підрозділів IBM - IBM Microelectronics. На колишній роботі він створив чотири великих СП, які виробляли напівпровідники, і був членом їхньої рад директорів. Але в даний час він незалежний голова ради директорів без виконавчих функцій і не полягає в штаті Sematech або який-небудь з компаній-інвесторів. p align="justify"> Перевіряти діяльність членів ради директорів і винагороджуйте тих, хто цього заслуговує
Всупереч прийнятим сьогодні стандартам корпоративного управління мало де оцінюють діяльність членів ради директорів СП, а винагорода, яку вони отримують за свої праці, лише побічно, та й то не завжди, пов'язана з результативністю СП.
Компанії повинні переглянути принципи атестації та визначення розмірів компенсації для директорів СП. Почати можна, наприклад, з того, що раз на рік оцінювати їх роботу за кількома параметрами: внесок у формування стратегії СП, забезпечення необхідних ресурсів та залучення талановитих співробітників, успіхи в управлінні ризиками, здатність змусити засновників вчасно приймати рішення, що стосуються СП. Крім того, важливо визначати розмір компенсації, що виплачується членам ради директорів, залежно від прибутків і збитків та інших показників ефективності керованих ними підприємств. Щоб В«внутрішніВ» директора СП були особисто зацікавлені в його успіхах, принаймні 5% їх компенсації повинні визначатися загальними показниками ефективності СП. Більше того, компаніям варто було б скористатися досвідом підприємств, винагороджуються своїх керівників і членів ра...
