ківВ» і СП як єдиного цілого. Ось як описав подібну ситуацію один колишній член ради директорів великого авіакосмічного СП: В«Це нечесна система. На нараді доводилося одночасно відігравати дві ролі - і постачальника, і власника. І кожен партнер думав насамперед про свої інтереси В». br/>
Вперед до кращої моделі
Незважаючи на відмінності між компаніями, повністю належать одному власнику, і спільними підприємствами, багато основні принципи корпоративного управління можна - і треба - застосовувати і до тих, і до інших. Коментують в нашій статті принципи - це той мінімум, без якого неможливо підняти на відповідний рівень відповідальність, швидкість, прозорість і, в кінцевому рахунку, продуктивність. p align="justify"> Призначити хоча б одного зовнішнього директора
Серед членів рад директорів СП тепер майже не буває сторонніх, тих, хто не працює ні в одній з компаній-засновників. Тим часом з людина, наділена повноваженнями захищати інтереси СП і задавати жорсткі питання з приводу його ефективності та довгострокових цілей, багато що може кардинально змінити - зробити діяльність СП набагато більш прозорою, ефективною і прибутковою. Такий зовнішній директор вправі, крім іншого, відстоювати стратегію розвитку СП, якщо вона вступає в протиріччя з цілями засновників. У тих рідкісних випадках, коли в СП призначали зовнішніх директорів, досвід виявлявся досить позитивним. p align="justify"> Цей висновок підтверджує приклад, багатомільярдного, створеного в 1996 р. найбільшими нафтовими компаніями Mobil і Royal Dutch/Shell. Засновники СП, спочатку належав Shell, вважали, що воно зможе конкурувати на зрілому і дуже конкурентом ринку сирої нафти в Каліфорнії, тільки якщо буде працювати зовсім інакше манері, ніж її засновники. Перш за все воно повинно мати незалежністю, а щоб забезпечити її, до ради директорів Aera Energy призначили людей з боку. Коли в 1996 р. Shell створив спільне підприємство (із співвідношенням часткою 60 до 40) з каліфорнійськими активами компанії Mobil, партнери домовилися зберегти В«сторонніхВ» в раді директорів СП і залишити їх на чолі комітетів з компенсацій та аудиту. p align="justify"> Компанії-засновники не стали шукати для цих посад ветеранів нафтової галузі, а віддали перевагу запросити заслужених виконавчих директорів з інших галузей. На думку гендиректора Aera Юджина Войланда, зовнішні директора по-новому поглянули на перспективи СП, привнесли більшу прозорість і сприяли відвертим обговорень проблем, а, головне, вони відстоювали інтереси СП, а не засновників. p align="justify"> Призначити лід-директорів або сильного голови
Зазвичай партнери СП формують склад його ради директорів, просто призначаючи по три або чотири людини з обох сторін, але не визначаючи їх ролі. Тому ці директора відповідають за все відразу, а не за якісь конкретні напрямки. В ідеалі, однак, компаніям слід було б прийняти спеціалізовану модел...
