ідністю є централізація методологічного управління інформаційними технологіями, як в головному офісі, так і у віддалених філіях.
Розробкою і реалізацією таких методологій займаються дуже великі компанії, переважно міжнародні, так як при цьому потрібні досить об'ємна наукова і дослідницька робота і ресурси. Застосування таких методологій пов'язано з більш високою ефективністю. В них пропонується структурований підхід до управління ІТ, вони відповідають міжнародним нормативам і стандартам і т.д.
Ключовим підходом в управлінні ІТ є необхідність їх постійного вдосконалення та оптимізації. Ще однією складовою правильної організації та управління ІТ є документальне відображення головних аспектів впровадження та функціонування ІТ. Як приклади таких напрямків можна навести такі: стратегія в галузі ІТ, програмно-технічна платформа, політика інформаційної безпеки, угоди про обслуговування бізнес-процесів та їх підрозділів, ІТ-бюджет та ін
Ефективність роботи банку оцінюється на підставі ряду ключових показників, що відображають, наскільки успішно менеджери керують власними та залученими коштами, яка прибутковість процентних та непроцентних операцій, ступінь прибутковості активів, капіталу, частку витрат на апарат управління та ін Однак фінансові показники надійні для оцінки вже проведеної роботи і не повною мірою адекватні, коли мова заходить про майбутній розвиток банку. У власників банку в основному переважає стратегічний погляд на його розвиток. Вони вирішують, в яких напрямках бізнесу позначити пріоритети і надати їм статус стратегічних. Приділяючи увагу віддаленій перспективі, необхідно забезпечити ресурсами програму розвитку банку. Тим самим готується грунт для реалізації майбутніх конкурентних переваг. Досвід показує, що банки, які мають ясну стратегію і чіткі плани, частіше досягають успіху.
Процес перекладу стратегії і планів банку в дію нерозривно пов'язаний з розвитком інформаційних технологій. Тому необхідно розширити систему показників, надати їй збалансованість для відображення не лише минулого періоду, а й майбутнього, формуючи цілі та етапи їх досягнення.
Зведення стратегічного завдання банку до моніторингу (контролю) окремих показників, багато з яких треба відслідковувати в процесі оперативної діяльності, і являє собою в майбутньому переклад стратегії в дію. Ступінь виконання окремих цілей визначається зворотним зв'язком, настільки необхідної для коригування розвитку банку щодо здійснення довгострокової програми.
Для оцінки, аналізу та прогнозування стану інформаційних технологій необхідно так само, як і для банку в цілому, мати об'єктивну систему показників по основних аспектах діяльності АБС. Такі показники забезпечують контроль, управління і досягнення кінцевих результатів діяльності за напрямами ІТ. У зарубіжній практиці такі показники називають ключовими індикаторами виконання. Як приклади можна навести такі: задоволеність користувачів роботою служб ІТ, кількість підтримуваних користувачів на одного працівника АБС, відсоток завантаженості працівників АБС, зростання бюджету АБС в порівнянні з ростом операцій, час дозволу проблем у користувачів, відсоток проектів ІТ, що не укладаються в терміни або бюджет, доступність критичних ресурсів (100% означають, що певні ресурси доступні 24 години) і т.д. Важливо визначити, які з показників необхідно враховувати при...
