вання такої стратегії називається стратегічним плануванням і відрізняється тим, що є систематичним і форматізірованним процесом, мета якого - керувати майбутніми операціями, щоб досягти бажаної мети в період понад один рік. Систематична частина організаційної діяльності з планування та контролю починається з підготовки програми для втілення стратегії організації та визначення приблизного обсягу ресурсів, необхідних для здійснення кожної програми.
Існують три основні частини процесу програмування:
1.Пересмотр поточних програм. Більшість видів діяльності підприємства на майбутні кілька років аналогічні її діяльності сьогодні. Однак у такому твердженні є і свої мінуси, оскільки види та запити споживачів, умови конкуренції, виробничі методи змінюються постійно. Важливо вчасно розглянути ці зміни і прийняти рішення по адаптації до змінених умов.
2. Розгляд пропозицій за новими програмами. Систематичний метод проведення аналізу поточних програм називається нульовим оглядом. Це обумовлено тим, що обговорення рівня витрат ведеться від нульової бази. Такі огляди корисні для основних програм з метою подолання усталених форм.
3. Координація програм шляхом формальної програмної системи. У рамках затвердженої стратегії керівництво підприємства повинно бути вразливе до пропозиції нових програм зважаючи виникаючої загрози існуючим операціям або для використання нових можливостей. p> Кожне підприємство повинно переглядати свої поточні програми і приймати рішення з пропонованим новим програмам. Більшість великих підприємств, в тому числі АТ В«ПЕМВ» володіє формальною системою, в якій фінансові та інші наслідки цих програм пораховані на кілька років вперед (довгостроковий план), тобто доходи, витрати та інша інформація за індивідуальними програмами показана на кілька років вперед.
Зазвичай процес програмування починається за кілька місяців до початку узгодження річного кошторису. Формальна підготовка програми починається тільки після того, як у керівництва підприємства з'являється необхідність змін в основних цілях діяльності. Пропозиції вищого керівництва щодо зміни стратегії підприємства доводяться до оперативних керівників, які в свою чергу готують конкретні програми за основними напрямами, визначеними вищим керівництвом. Пропоновані програми обговорюються протягом тривалого періоду часу і в результаті для підприємства в цілому з'являється набір програм, які після затвердження є основою складання річної кошторису.
Кошторис - Це план у кількісному, зазвичай грошовому, вираженні за певний період часу, який повинен відображати поточні умови і натуральні людські та фінансові ресурси, що знаходяться в розпорядженні підприємства на даний період часу. Процес складання кошторисів виконує наступні функції:
- планування. Процес складання річного кошторису веде до конкретизації перспективних планів, так як керівники повинні складати докладні плани для перетворення на реальність перспективних планів. Складання кошторису відбиває планування майбутніх операцій, беручи до уваги можливі зміни умов діяльності в наступних періодах, і визначає заходи, які необхідно т прийняти сьогодні, щоб менш безболісно відреагувати на майбутні зміни умов у майбутньому;
- координації. За допомогою кошторису дії різних підрозділів підприємства можуть бути узгоджені і зведені воєдино. Складання кошторису змушує керівників вивчати взаємини свого підрозділу з іншими і, в процесі вивчення, передбачати і вирішувати конфлікти;
- інформації. Вище керівництво підприємства при допомоги кошторису інформує про свої наміри керівників нижчих рівнів з тим, що всі співробітники мали можливість зрозуміти ці наміри і могли координувати свою діяльність для їх здійснення;
- мотивації. Кошторис представляє собою норму, досягнення якої спонукає керівників діяти в напрямку втілення основних цілей підприємства;
- управління. Кошторис допомагає керівникам у управлінні діяльністю та її контролі в тому підрозділі підприємства, за який вони відповідають. Порівнюючи фактичні результати з кошторисними показниками різних категорій витрат, керівники можуть встановити, які витрати не відповідають первинним планом і тому вимагають їх уваги;
- оцінки ефективності. Робота керівників часто оцінюється їх успіхами у виконанні кошторисів. Деякі підприємства встановлюють своїм співробітникам винагороду залежно від їх здібностей в досягненні цілей, намічених у основного кошторису;
- навчання. Кошторис також служить для навчання менеджерів. По ній вивчається робота центрів відповідальності менеджерів і взаємини їх центрів з іншими центрами підприємства.
Так як кошторис служить різноманітним цілям, в процесі її підготовки можуть виникнути складнощі, пов'язані з упередженістю думки оперативних керівників при підготовці їх частини в кошторисі; з протиріччями між цілями складання кошторису. Наприклад, деякі менеджери центрів витрат припускают...
