ь кілька завищені на інфляційні очікування кошторису витрат у порівнянні з думкою вищого керівництва щодо величини витрат, фактично необхідних для виконання запланованої діяльності цього центру. Менеджери роблять це для своєї захисту від можливостей несприятливої вЂ‹вЂ‹різниці, яка буде погано виглядати у фазі оцінки циклу управлінського обліку. Однак фінансовий директор підприємства потребує реальних цифрах для планування наявного обороту. Говорячи про суперечності між цілями складання кошторису, необхідно відзначити два основних невідповідності:
- протиріччя функцій планування і стимулювання. Пропоновані кошторису, які неможливо виконати, можуть максимально відповідати цілям стимулювання і абсолютно відповідати цілям планування;
- протиріччя функцій планування та оцінки ефективності. З метою планування кошторис складають до початку запланованого періоду, виходячи з очікуваних умов або обставин. Оцінка ефективності повинна оцінюватися на порівнянні фактичних результатів з даними скоригованої кошторису, що відображає реальні умови, в яких фактично працюють керівники. p> Складання кошторису може розглядатися і як бухгалтерський процес і як процес управління. З точки зору бухгалтерського обліку ідентичність полягає в запису фактично здійснених операцій, кінцевого результату обчислень і узагальнень представлених набором фінансових звітів (баланс, звіт про доходи та звіт про рух готівки). Принципова ж відмінність полягає в тому, що кошторисні суми відображають заплановану діяльність у майбутньому, а не запис того, що відбулося в минулому. p> Роботу з підготовки кошторису в АТ В«ПЕМВ» очолює начальник планово - економічного відділу. Після затвердження президентом основних напрямків кошторису, начальник ВЕО розосереджують їх по різних центрах відповідальності і згодом координує окремі кошториси, підготовлені цими центрами. Розв'язки за кошторисом виробляються лінійними центрами відповідальності, а остаточне затвердження дається президентом з подальшою ратифікацією Радою директорів.
Існують наступні етапи складання кошторису.
Перший етап. В«Дотримання подробиць політики складання кошторисів і основних напрямів особами, відповідальними за складання кошторисів В». Відправною точкою підготовки готової кошторису є перспективний план, і вище керівництво повинно дати інформацію про вплив перспективного плану на політику складання кошторисів особам, відповідальним за підготовку кошторисів поточного року. Ця інформація може впливати на запрограмовані зміни асортименту продукції, що продається або на розширення і скорочення виробництва будь-яких видів продукції. Необхідно, щоб всі менеджери знали про політику вищого керівництва з виконання перспективного плану через кошторис поточного року для того, щоб можна було намітити основні напрямки діяльності. У процесі узагальнення інформації керівником стає ясно, хто відповідає за підготовку кошторису і як вони повинні реагувати на очікувані зміни зовнішніх умов.
Другий етап. В«Визначення фактора, що обмежує випуск продукціїВ». Діяльність кожного підприємства обмежує на одному етапі якийсь фактор. Для більшості підприємств обмежуючим фактором є купівельний попит. Проте можливі фактори, коли виробництво містить виробничі потужності, а купівельний попит перевищує можливості. Перш ніж готувати кошторис, вищому керівництву треба визначити обмежуючий фактор, так як від цього залежить вихідний пункт складання готової кошторису.
Третій етап. В«Підготовка програми збутуВ». Програма збуту є найважливішим планом при складанні річного кошторису, оскільки обсяг і асортимент збуту визначають рівень виробництва підприємства, а споживчий попит обмежує обсяг виробництва. Скласти цей план дуже складно в силу того, що сукупний дохід від реалізації залежить від дій покупців. p> Четвертий етап. В«Первісна підготовка кошторисівВ». Процес підготовки кошторису повинен йти знизу вгору, тобто кошторис має народжуватися на нижчому рівні керівництва, удосконалюватися і координуватися на більш високих рівнях. Але спочатку основні положення кошторису, визначені вищим керівником, а також кошторис продажів розсилаються за відповідними рівнями підприємства. Менеджери кожному рівні можуть додавати більш деталізовану інформацію для своїх підлеглих. Коли основні положення досягають нижчих центрів відповідальності, їх керуючі становлять необхідні кошторису за всіма пунктами, перебувають у сфері їх відповідальності, і відправляють документацію вищому керівництву на розгляд.
П'ятий етап. В«Обговорення кошторисів з вищим керівництвомВ». Обговорення є життєво важливим процесом підготовки кошторисів; в ході цього процесу можна визначити стане Чи кошторис дійсно ефектним засобом управління або буде просто технічним прийомом. p> Шостий етап. В«Координація та аналіз розгляду кошторисівВ». Процес обговорення повторюється на все більш високих рівнях центрів відповідальності і так до самої вершини організаційної ієрархії. ...
