y"> дроти мідні неізольовані гнучкі луджена (ПГЛ);
дроти неізольовані для повітряних ліній електропередач (А, АС, М);
дроти нагрівальні (ПНСВ).
) Проводи самонесучі ізольовані типу аврора (СІП - 1, СИП - 1А, СИП - 2, СИП - 2А).
) Провід із захисною ізоляцією для повітряних ліній електропередач (СІП - 3).
) Провід й шнури:
дроти з полівінілхлоридною ізоляцією для електричних установок (ПВ1, ПВ2, ПВ3, ППВ, АППВ);
проводи й шнури сполучні (ШВП, ШВВП, ПВС);
шнури сполучні для автомобільних електроприладів (ШБА);
дроти автотракторної з полівінілхлоридною ізоляцією (ПВА, ПГВА);
дроти монтажні з пластмасовою ізоляцією (НВМ, НВ);
дроти обмотувальні для заглибних електродвигунів (ПВДП);
дроти встановлювані для водопогружних електродвигунів (ЗПС, ВПВ);
дроти обмотувальні для заглибних електродвигунів (ПВДП);
дроти побутового призначення (ПУНП, АПУНП, ПУГНП).
) Кабелі для електричного зварювання (КВС).
) Кабелі радіочастотні для побутової теле- і відеоапаратури (РК 75-3, 7-11Б, РК 75-3-11Б, РК 75-3, 7-312А, РК 75-3, 7 39, РК 75-4-13).
) Кабелі нагрівальні (КННГС).
3. Конкурентні стратегії, що застосовуються при реалізації товару на ВАТ Завод Сарансккабель"
У ході дослідження практичного досвіду планування на ВАТ Завод Сарансккабель" ми дізналися, що в розробці стратегічного планування для заводу брала участь Московська Консалдінговая фірма. На основі проведеного маркетингового дослідження внутрішнього і зовнішнього середовища, асортименту, клієнтської бази вона розробила стратегічну карту, яка включає в себе (Рис. 1):
Малюнок 1 - Стратегічна карта для ВАТ Завод Сарансккабель"
Аналіз даної карти показує, що необхідно зробити Керівництву заводу для досягнення найбільшої рентабельності підприємства.
У самому верху стратегічної карти розташовується фінансова складова збалансованої системи показників організації. У загальному випадку вона охоплює стратегії зростання та результативності. Вона показує, як компанія припускає приносити користь своїм засновникам (т. Е. Підвищувати ринкову вартість підприємства) - будь то акціонери, керівництво або клієнти. На цьому етапі основними цілями можуть служити:
зростання прибутку;
збільшення чистого грошового потоку;
підвищення рентабельності продукції;
мінімізація собівартості продукції;
досягнення лідерства в галузі за обсягом продажів у розрахунку на одного співробітника;
підвищення рентабельності власного капіталу.
Фінанси - одна з ключових складових збалансованої системи показників. Фінансові результати зазвичай є ключовими критеріями оцінки поточної діяльності підприємства.
Другий рівень стратегічної карти - клієнтська складова. Вона показує, як завод повинен прагне виглядати в очах клієнтів, т. Е. Відбиває конкурентна пропозиція компанії. Дана складова критично важлива для загальної стратегії організації, тому що вона чітко визначає вибір ринкової позиції і ключових клієнтів, на яких вона орієнтується. Цілями даного рівня є:
підвищення ступеня задоволення клієнтів;
мінімізація числа втрачених клієнтів;
збільшення прибутковості операцій з клієнтами;
розширення бази клієнтів;
бути визнаним лідером на ринку за новими видами продукції;
досягнення певної частки ринку в цільових сегментах.
Третій рівень збалансованої системи показників - складова внутрішніх бізнес-процесів. Показники цього рівня в значній мірі визначаються клієнтським напрямком. Цей ракурс визначає ключові внутрішні процеси, в яких організація повинна перевершити своїх суперників, щоб виконати завдання, виражену в конкурентному реченні. Проекцію внутрішніх процесів не варто жорстко прив'язувати до існуючих в компанії структурним одиницям (наприклад, відділу маркетингу, фінансовому департаменту або відділу дистрибуції), швидше вона вказує на те, як організовувати взаємодію різних підрозділів, щоб реалізувати дану стратегію. Цілями цього рівня є:
мінімізація час циклу виробництва продукції;
мінімізація уровеня запасів;
зниження числа перенастроювань облад...
