ликаних ситуацією. Встановити структуру взаємозалежностей факторів, дій і подій , складових повний цикл - від цілі до результату. Встановити, до якого стереотипу поведінки (причинному циклу) підходить дана структура, і застосувати вже відомий підхід до встановлення слабкої ланки в цьому ланцюжку, складової цикл. Інноваційні мультиплікатори. Розробка програми інноваційного розвитку будь-якої соціальної системи, будь то організація, місто, галузь, пов'язана з отриманням знань про систему взаємопов'язаних інновацій, що народжують нові пучки інновацій. Необхідно викликати процес довготривалого лавиноподібного потоку інновацій. Мова йде про систему інноваційних важелів і умов їх створення, розповсюдження і застосування. Такий механізм прийнято називати «інноваційним мультиплікатором» («помножувач інновацій»). Точки інноваційного зростання. Організації, що мають міцну наукову і технологічну базу, завжди мають достатню кількість генераторів ідей і можуть генерувати достатню кількість задумів інновацій, щоб навколо них утворилися творчі групи і колективи, які інноваційна організація підтримує. Це їх «точки інноваційного зростання». Потрібно навчитися бачити в змінах принципово нові можливості. Для цього необхідно вивчати всі суміжні області і відкривати там так звані «вікна можливостей». Особливо це стосується нових знань; уникати пасток лідерів змін і використовувати «проекти». Лідерів змін очікують пастки трьох типів: а) використання інноваційних можливостей, які не відповідають прийнятим принципам стратегії; б) «справжнє нововведення» легко переплутати просто з «оновленням»; в) «дія» (програма реального просування вперед) легко переплутати просто з «рухом» (невідомо куди). Лідери змін створені для змін, але і їм потрібна стабільність: у правилах гри і системі цінностей організації, надійності і безпеки, у взаєминах з постачальниками. Потрібно всюди переходити на партнерські взаємини. Потрібно «програма просування», яка визначається як «дії». Необхідно задатися питаннями про те, що вже пора ліквідувати і як повинна проходити ця ліквідація. У зв'язку з цим необхідно відпрацьовувати «проекти» перших змін, де спостерігається досвід змін; планове вдосконалення. Це вкладається в поняття «комплекс маркетингу» або система «4Р» (Р1 - маркетингова розробка товару, Р2 - ціноутворення на новий товар, Р3 - ринкове і неринкову поширення нового товару і Р4 - просування нового товару на традиційні і нові ринки. На цій стадії проводиться прикладне дослідження, - відшукується конкретний шлях реалізації наукової ідеї, висунутої на першій стадії, проводиться дослідно-конструкторська розробка (ОКР) в частині розробки технічного завдання (ТЗ), в якому ставиться завдання розробки конструкції і технології, створюється інформаційний образ пристрою, технології або послуги у вигляді експериментального макета. Тут відбувається організаційне оформлення інноваційного проекту у вигляді творчої групи. Типова концепція методики ідентифікації інноваційних важелів. Визначити в інноваційному процесі мета і результат якої-небудь дії або групи дій, викликаних ситуацією. Встановити структуру взаємозалежностей факторів, дій і подій , складових повний цикл - від цілі до результату. Встановити, до якого стереотипу поведінки (причинному циклу) підходить дана структура, і застосувати вже відомий підхід до встановлення слабкої ланки в цьому ланцюжку, складової цикл. Інноваційні мультиплікатори. Розробка програми інноваційного розвитку будь-якої соціальної системи, будь то організація, місто, галузь, пов'язана з отриманням знань про систему взаємопов'язаних інновацій, що народжують нові пучки інновацій. Необхідно викликати процес довготривалого лавиноподібного потоку інновацій. Мова йде про систему інноваційних важелів і умов їх створення, розповсюдження і застосування. Такий механізм прийнято називати «інноваційним мультиплікатором» («помножувач інновацій»). Точки інноваційного зростання. Організації, що мають міцну наукову і технологічну базу, завжди мають достатню кількість генераторів ідей і можуть генерувати достатню кількість задумів інновацій, щоб навколо них утворилися творчі групи і колективи, які інноваційна організація підтримує. Це їх «точки інноваційного зростання». Потрібно навчитися бачити в змінах принципово нові можливості. Для цього необхідно вивчати всі суміжні області і відкривати там так звані «вікна можливостей». Особливо це стосується нових знань; уникати пасток лідерів змін і використовувати «проекти». Лідерів змін очікують пастки трьох типів: а) використання інноваційних можливостей, які не відповідають прийнятим принципам стратегії; б) «справжнє нововведення» легко переплутати просто з «оновленням»; в) «дія» (програма реального просування вперед) легко переплутати просто з «рухом» (невідомо куди). Лідери змін створені для змін, але і їм потрібна стабільність: у правилах гри і системі цінностей організації, надійності і безпеки, у взаєминах з постачальниками. Потрібно всюди переходити на ...
