>
Таким чином, за системою оцінки ймовірності банкрутства У. Бівера аналізована організація по більшості показників відноситься до другої групи - В«За 5 років до банкрутстваВ». p> Двухфакторная модель Альтмана.
У розглянутої нами організації Z 2 на початок року становив:
Z 2 = -0,3877-1,0736 * 0,87 +0,0579 * 2,99 = -1,15. p> Z 2 <0, ймовірність банкрутства <50%.
Z 2 на кінець року = -0,3877-1,0736 * 0,91 +0,0579 * 3,06 = -1,19. p> Z 2 <0, ймовірність банкрутства <50%.
Помилка прогнозу: В± 0,65.
Двухфакторная модель не забезпечує комплексної оцінки фінансового стану організації. Тому зарубіжні аналітики використовують пятифакторную модель (Z 5 ) Едварда Альтмана. br clear=all>
На початок року:
Z 5 = 1,2 * 0,58 +1,4 * 0,059 +3,3 * 0,01 +0,6 * 0,5 +1,0 * 0,83 = 1,94.
1,81 5 <2,7 - ймовірність банкрутства досить висока.
На кінець року:
Z 5 = 1,2 * 0,53 +1,4 * 0,059 +3,3 * 0,05 +0,6 * 0,49 +1,0 * 0,99 = 2,17.
1,81 5 <2,7 - ймовірність досить висока.
Пятифакторная модель Сайфуліна Кадикова:
На початок року:
R = 2 * (-0,15) +0,1 * 0,87 +0,08 * 1,46 +0,45 * 0,05 +0,01 = -0,1
R <1, фінансовий стан характеризується як незадовільний.
На кінець року:
R = 2 * (-0,27) +0,1 * 0,91 +0,08 * 1,72 +0,45 * 0,01 +0,17 = -0,13 br/>
R <1, фінансовий стан характеризується як незадовільний.
Шестіфакторная модель Зайцевої:
На початок року:
Ккомпл = 0,25 * 0,01 +6,2 * 0,1 +0,2 * 6,91 +0,25 * 0,002 +0,1 * 1,99 +0,1 * 0,64 = 2,5.
На кінець року:
Ккомпл = 0,25 * 0,18 +0,1 * 6,58 +0,2 * 4,1 +0,25 * 0,064 +0,1 * 2,06 +0,1 * 0,58 = 1,8.
Фактичні значення Ккомпл> нормативного, тобто ймовірність банкрутства велика.
Т.а на основі розрахованих моделей можна зробити висновок про те, що підприємство знаходиться на межі банкрутства.
7. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ ОЗДОРОВЛЕННЯ І ЇЇ ОБГРУНТУВАННЯ
Кризові ситуації, як ніякі інші, вимагають стратегічного підходу.
В умовах організаційного стресу від топ-менеджменту промислової фірми потрібна підвищена винахідливість і гнучкість у використанні різних стратегій, кожна з яких повинна мати на меті вихід з кризового стану. У цій діяльності важливо визначитися в головному - який тип стратегії обрати в конкретній ситуації з розрахунком на перспективу. Зазвичай виділяють наступні еталонні стратегії бізнесу: зростання; стабільності; відходу. У загальному вигляді виділяються наступні еталонні стратегії бізнесу:
A. Стратегія зростання: 1) концентрований зростання (нарощування збуту існуючого продукту), 2) концентричний зростання (розширення сегментів ринку); 3) модифікаційний зростання (обслуговування нових потреб). p> Б. Стратегія стабільності: 1) пауза (навмисна призупинення збільшення збуту); 2) обережне просування (просування розпочатих програм в очікуванні успіху), 3) без змін (заморожування ситуації, припинення перспективних інвестицій); 4) зняття прибутку (припинення поточних інвестицій в продукт). p> B. Стратегія відходу: 1) скидання жиру (встановлення мінімально можливого рівня накладних витрат), 2) часткова відмова від операційної незалежності (у кадрах, збуті, фінансах), 3) часткова розпродаж активів (часток у фірмі або фізичних активів); 4) банкрутство; 5) ліквідація.
Стосовно до розраховує на успіх кризової організації найбільш прийнятна стратегія зростання. У разі ж невдачі також важливо зорієнтуватися в стратегічному плані і схилитися до стратегії відходу. Що стосується стратегії стабільності, то вона прийнятна лише для короткочасних етапів функціонування кризової фірми і може бути використана для накопичення ресурсів перед рішучими діями.
Мистецтво генерального менеджера кризової фірми полягає у визначенні кінцевої і проміжних цілей, засобів, механізму і термінів їх досягнення. Таким документом може виступити стратегічний план, причому необов'язково на тривалу перспективу. Головним змістовним відзнакою стратегічного документу (плану) є його розширювальний характер на основі знання кожним підрозділом своїх функцій у різних ситуаціях для досягнення поставленої мети, інакше кажучи - озброєність кожного підрозділи своєї В«формулою поведінкиВ», по якій необхідно діяти в залежно від змін середовища (зовнішньої і внутрішньої). У такому розумінні питання від генерального менеджера, який виступає в ролі стратега , потрібно постійна націленість на розробку В«формул поведінкиВ» менеджерів нижніх рівнів (керівників відділів, секторів) у досягненні поставленої мети.
Це формує антикризову стратегію як особливий програмний...
