документ, що містить, поряд з цілями і ресурсами, також форми і порядок дій управлінських підрозділів у високодинамічний середовищі (формули поведінки в різних ситуаціях, управлінські алгоритми, запрограмовані рішення).
Звідси і період, на який розробляється стратегія, що не є визначальним. Він може бути і не більше одного року. Головне тут - наявність формул поведінки персоналу (одного або групи працівників) у варіативних ситуаціях. У цьому контексті й кризова стратегія являє собою документ, містить такий набір формул (підходів, механізмів) рішень менеджерів у різних ситуаціях, який забезпечує швидке здійснення ними своїх функцій. Така логіка дозволяє виділити як довгострокову, так і короткострокову стратегію фірми. Головна перевага стратегічного менеджменту - це швидкість прийняття рішень нижніми рівнями управління, минаючи вищі ланки (виняток тривалих погоджувальних процедур). Саме ця якість стратегічного типу найбільш застосовно до антикризового менеджменту, що вимагає миттєвого прийняття рішень на різних рівнях управлінської ієрархії в умовах підвищеної мінливості середовища.
Це дає підставу відносити антикризовий менеджмент в більшій мірі до стратегічного, ніж до оперативного (останній більше відповідає технології здійснення стратегічних планів).
Прийняття рішень в межах антикризового менеджменту передбачає необхідність строгих дій, заснованих на глибокому аналізі динамічного стану промислової фірми (організації). Це обумовлено високою мінливістю системи залежно від відносно малих градієнтів прирощення управлінських зусиль. p> Що стосується вибору основної стратегії досліджуваного підприємства, то найбільш кращою представляється В«стратегія диференціаціїВ». У кризовому стані фірма має велика кількість надлишкових фондів та кадрів, що не дозволяє їй в короткі терміни досягти низької собівартості основної продукції і стати лідером з витратам. У той же час наявність надлишкового виробничого потенціалу дозволяє їй швидко здійснити заходи щодо зміни експлуатаційних (Споживчих) якостей продукції відповідно до переваг різних груп покупців і за рахунок цього суттєво розширити збут і збільшити доходи. Комбінування ж обох вищеназваних стратегій (В«лідерство за витратамиВ» і В«диференціаціяВ») на підприємстві не тільки не подвоїть ефект, але навіть може призвести до взаємного погашення приростів. Тому переважно обирати одну із стратегій, у нашому випадку - В«стратегію диференціаціїВ».
ВИСНОВОК
Аналіз фінансового стану показав, що підприємство знаходиться на межі банкрутства. Тому підприємству необхідно вживати заходів щодо виходу з ситуації, що склалася.
Одним з основних і найбільш радикальних напрямків фінансового оздоровлення підприємства є пошук внутрішніх резервів по збільшенню прибутковості виробництва і досягненню беззбиткової роботи: більш повне використання виробничої потужності підприємства, підвищення якості та конкурентоспроможності продукції, зниження її собівартості, раціональне використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, скорочення витрат і втрат.
Основна увага підприємству слід приділяти ресурсозбереження - впровадженню прогресивних норм, нормативів і ресурсозберігаючих технологій, вивчення та впровадження передового досвіду в здійсненні режиму економії, матеріального і морального стимулювання працівників у боротьбі за економію ресурсів.
Необхідно провести реінжиніринг бізнес-процесу, тобто докорінно переглянути виробничу програму, матеріально-технічне постачання, організацію праці та нарахування заробітної плати, підбір і розстановку персоналу, управління якістю продукції, інвестиційну й цінову політику і т. д.
