На початку кожного року, в січні, Уелч зустрічається з 500 менеджерами вищої ланки. Основна ідея, яку він намагається до них донести, полягає в тому, що не треба бояться нездійсненних цілей: В«Намагаючись досягти неможливого, ви досягнете більшого, ніж просто виконуючи реалістичні і здійснимі плани В».
У Як ілюстрацію вірності цим принципом можна навести обіцянку, дану Уелчем акціонерам в 1991 р. Він обіцяв збільшити у 1995 р. середня прибутковість операцій з 10 до 15%, а дохід на інвестиції - з 5 до 10%. У підсумку через чотири роки операційний прибуток виріс до 14,4%, а прибутковість інвестицій склала 7%. В«Якби ми були реалістами і ставили перед собою менші цілі, ми б їх досягли, але не мали б того результату, який вийшов В», - сказав Уелч. p> У GE була створена ефективна команда топ-менеджерів. Це було досягнуто за допомогою наступних дій:
1) Підбір першокласних менеджерів, прихильників ліквідації бюрократії та побудови нових форм бізнесу для реалізації всіх підприємницьких можливостей у процесі управління виробничими відділеннями GE.
2) Створення системи прозорої фінансової звітності, що дозволяє топ-менеджерам контролювати особисті досягнення нижчестоящих керівників на основі фінансових показників. Під спостереженням топ-менеджерів керівники підрозділів наділяються широкими повноваженнями в управлінні до тих пір, поки цифри - фінансові показники - говорять про розумному виборі засобів і методів управління.
3) Перебудова відносин між менеджментом і підлеглими: чотири ключові цілі робочих семінарів GE: створювати культуру співпраці, що заохочує працівників висловлювати свою думку, наділяти великими повноваженнями, покладати більше відповідальності на передових працівників, виключати неекономічні, ірраціональні та дублюючі операції в процесі роботи (інформацію про які можна отримати від співробітників), усунути кордону, що заважають взаємному обміну ідеями та можливостями.
4) Перегляд ролі лідера в новій економіці: придбання послідовників шляхом поширення та пояснення концепції компанії та формування відкритих, позитивних відносин з усіма співробітниками
5) Створення такої робочої атмосфери, яка характеризується відкритістю і співпрацею, в якій рахуються з думкою кожного члена колективу
6) Наділення повноваженнями менеджерів вищої ланки віддалених підрозділів вести бізнес, використовуючи всі підприємницькі можливості
7) Лібералізація відносин з працівниками, перетворення усіх на співучасників бізнесу за допомогою поліпшення вертикальних комунікацій і наділення повноваженнями співробітників
7. Активи підприємства
Загальна вартість активів General Electric за станом на 31 березня 2010 року склала
777355тис.долл., з них 497 589 тис.дол оборотні активи, 279766 тис.дол необоротні активи.
Щоб виділити непрофільні активи General Electric, можна звернутися до минулого досвіду компанії. У 80-х роках GE стала гігантською фірмою з безліччю підрозділів, дочірніх компаній, філій і т.д., ефективне управління якими стало неможливим. Щоб виправити ситуацію, була проведена реструктуризація, в результаті якої було продано 117 підрозділів. У їх числі опинилися гірничодобувна компанія, виробництво систем кондиціонування, аудіо і відео техніка, кабелі, засоби мобільного зв'язку, етилованого бензину, напівпровідників, виробництво мікрочіпів, фенів, годинників, тостерів.
У Внаслідок цих заходів були виділені три основні напрямки діяльності:
1) В«Ядро бізнесу В»- енергетична інфраструктура (освітлювальні прилади, турбіни, двигуни, генератори і т.д.)
2) В«Технологічний коло В»- промислова електроніка, медичні системи, транспортна інфраструктура, аерокосмічні підрозділи, обладнання, послуги та комплексні рішення для нафтогазового сектора.
3) В«Коло сервісу В»- GE Capital - фінансові послуги.
Ця модель майже без змін: по тих же напрямках GE обростає все новими і новими дочірніми підприємствами.
Можна виділити дві категорії непрофільних активів. Визначальну роль у цій класифікації відіграє вибір стратегії управління.
До першої категорії належать активи, які являють собою реальний баласт для компанії. Дії з такими активами, як правило, зводяться до їх реструктуризації. Це надлишкові виробничі потужності, об'єкти соціальної інфраструктури, нерухомість, сервісні підрозділи і т. д.
Друга категорія активів відрізняється від першої тим, що вони спочатку купуються власниками - в більшості випадків інвестиційними компаніями і кредитними організаціями - Як непрофільні. Йдеться про цілісних бізнес-одиницях, що дають можливість своєму власникові почати нову справу. Такі непрофільні активи спочатку розглядаються як частина якогось проекту і управляються в рамках загальної стратегії його реалізації.
непрофільні активами великій корпорації можна вважати будь-які активи, які не відносяться до її основної дія...
