ск попиту цілком здатний створити пробки в ланцюжку поставок.
І, нарешті, для компаній, що постачають інноватівниє продукти по гнучким ланцюжках (і стикаються при цьому зі значною невизначеністю попиту на свої продукти), існує три можливі стратегії (залежно від ситуації їх можна використовувати як окремо, так і спільно):
1) Зменшити невизначеність (цього можна домогтися, якщо знайти джерело нових даних, які служитимуть більше точним індикатором попиту)
2) Уникнути невизначеності (зменшити до мінімуму час підготовки виробництва з тим, щоб оперативно відповідати на зміни попиту)
3) Страхуватися від невизначеності (Створювати в ланцюжку поставок надлишкові буферні товарні запаси або виробничі потужності)
Побудова ланцюжка поставок, відповідної товару може виявитися непростою справою. Однак конкурентну перевагу, що виникає в результаті, цілком виправдовує витрачений працю.
Отже, тепер уже має бути очевидно, що рішення щодо SCM у раціонально організованою компанії повинні прийматися при визначенні ринкової стратегії компанії, але ніяк не при побудові її інформаційної системи. Як саме відобразити вже ухвалені рішення в розгортається інформаційній системі - питання, на яке немає і не може бути єдиного для всіх можливих організацій відповіді.
В
2. Еволюція ланцюжків постачань
У 1960-х роках для американських компаній, що випробовували важкий криза і під натиском японськими конкурентами, було критично важливим забезпечити всередині підприємства чіткий контроль за матеріальними запасами, необхідними для виробництва. Відповідно було потрібно, щоб бізнес-додатки допомогли налагодити облік і синхронізацію даних про запаси сировини і компонентів, замовленнях на готову продукцію, вартості виробництва і т.д. Компанії, що управляли своїми запасами за допомогою таких MRP-систем, швидко і безпомилково оплачували поставки (При чіткому обліку всіх транзакцій) і могли швидше домовитися зі своїми постачальниками, прискорюючи за рахунок цього процедури організації постачання і скорочуючи операційні витрати. Еволюційний розширення рамок цієї концепції на всі бізнес-процеси всередині підприємства, що призвело до народження методології Enterprise Resource Planning (ERP), поставило перед обліковими системами задачу інтеграції бізнес-процесів виробництва, постачання, управління поставками сировини і управління замовленнями всередині підприємства, змістило їх фокус з суто фінансових питань на управління матеріальними потоками і в кінцевому підсумку призвело до створенню ERP-систем.
В
Рис.1
У 1980-х роках, із зростанням популярності "витягує" (pull) підходу до виробництва товарів, заснованого на зворотному зв'язку з кінцевим споживачем і створенням товарів під конкретні вимоги клієнтів, бізнес-імперативом, що визначає розвиток ІС управління бізнесом, стала адаптація виробництва до прогнозованого попиту, тобто "зворотне поширення "вимог попиту вниз по ланцюжку...
