за договорами ОСАГО - 60,9%, або 195 842,7 тис. руб. p> Витрати компанії склали - 1249247 тис. руб., найбільшу питому вагу серед яких зайняли витрати з інвестицій - 69,9%, управлінські витрати - 8,1%, страхові виплати - 7,8%, результати зміни страхових резервів - 5,5%.
У результаті фінансово-господарської діяльності у 2008р. підприємством отримано збиток в розмірі 15 230 тис. руб.
На формування негативного результату вплинули наступні фактори.
1. Компанія динамічно розвивалася в 2008р., про що свідчить зростання обсягу страхових премій - 321 532 тис. руб., Що на 42,4% більше аналогічного показника 2007р. Це зростання в основному припадав на 2 півріччя 2008р., ніж обумовлено формування резерву незароблених премії в значному обсязі на кінець 2008р.
2. Незважаючи на зниження обсягу страхових виплат в абсолютному вираженні на 584 тис. руб. в порівнянні з 2007р., А також зниження питомої ваги страхових виплат у структурі видатків компанії та рівня виплат (збитковості) з 43,2% (2007р.) до 30,1% (2008р.), відбулося збільшення заявлених збитків і, як наслідок, зростання резервів збитків.
3. Іншою причиною від'ємного фінансового результату стало зростання витрат на ведення справи - 148 519 тис. руб., Що на 37% більше, ніж у 2007р. Це пов'язано з розвитком компанії, збільшенням числа співробітників і, отже, заробітної плати та податків на заробітну плату. p> Також значно зросли витрати на укладення договорів страхування, інформаційно-консультаційні послуги і рекламу, оренду приміщень та комунальні послуги. Разом з тим, необхідно відзначити, що темпи зростання обсягу страхових премій у 2008р. перевищили темпи зростання витрат на ведення справи.
4. У той же час, компанією був отриманий дохід з метою розрахунку податку на прибуток 347,6 тис. руб. Сформований дисбаланс між фінансовим результатом у цілях податку на прибуток та бухгалтерської прибутком пов'язаний зі значним обсягом витрат, спрямованих на фінансування запобіжних заходів у сумі 14 868 тис. руб., добровільні членські внески у професійні організації страховиків і інші витрати, не зменшують базу оподаткування, в сумі 626 тис. руб., що у результаті і зробило вирішальний вплив на формування негативного фінансового результату за 2008р.
4. Стратегічний розвиток персоналу у ВАТ В«РСТКВ»
Стратегія розвитку персоналу - це особливий набір пріоритетних напрямів інвестування в людський капітал. У ній можуть використовуватися такі показники:
В· Чисельність штату
В· Компетенції, які необхідно розвивати
В· Рівень продуктивності праці
В· Види діяльності, які потрібно передати на аутсорсинг або, навпаки, виконувати всередині компанії
В· Склад і рівень компенсацій
Стратегія розвитку персоналу - це завдання перших осіб компанії. Зверніть увагу, що в неї не входять такі процеси, як визначення оптимальної чисельності персоналу та рівня заробітної плати (завдання фінансового відділу), а також складання правил і принципів роботи персоналу та контроль над їх виконанням (завдання HR-відділу). Компанії без чіткої стратегії ризикують проводити програми, які не відповідають загальним бізнес-цілям. Приміром, одна велика західна компанія в сфері виробництва і продажу товарів масового споживання запустила передову систему управління персоналом, яка не була пов'язана з бізнес-стратегією або хоча б з поточними показниками діяльності. Ознайомлення з цією системою зайняло у співробітників достатньо багато сил і часу, але ніякої віддачі від її впровадження компанія не отримала. У підсумку, замість того щоб випередити конкурентів, організація досить сильно відстала від них. І навпаки, стратегія розвитку персоналу може об'єднати компанію, забезпечити повернення від вкладень у персонал і підвищити результативність бізнесу. Наприклад, вона допомогла однієї з найбільших західних страхових компаній уніфікувати роботу різних підрозділів. У ході впровадження стратегії розвитку персоналу підрозділу виявили загальні пріоритети і зрозуміли необхідність навчання персоналу за єдиною схемою. p> Необхідність у створенні або удосконаленні стратегії розвитку персоналу зазвичай виникає у випадках, описаних нижче. p> 1. Значні зміни в бізнес-стратегії. Якщо плануються істотні зміни в процесі виробництва, клієнтській політиці або продажах, може виявитися, що рівень розвитку персоналу не відповідає новим завданням. У цьому випадку ретельно продумана кадрова стратегія дасть можливість залучити нові ресурси, необхідні для досягнення поставлених цілей. p> 2. Велике злиття або поглинання. Угоди зі злиття і поглинань вимагають комплексних рішень, що стосуються великої кількості співробітників. Вони також неможливі без чіткої стратегії, узгодженої з завданнями бізнесу. p> 3. Наявність значних проблем в галузі управління персоналом. Іноді в бізнесі не відбувається важливих змін, але такі проблеми, як вищий рівень плинності кадр...
