мати місце, коли який-небудь керуючий не згоден з повідомленням. У цьому випадку управляючий модифікує повідомлення те, щоб зміна сенсу відбувалося в його інтересах.
Проблеми обміну внаслідок спотворення повідомлення можуть також унаслідок фільтрації. Концепція фільтрації відноситься до тенденції спотворення повідомлень в міру їхнього руху вгору, вниз або з рівня на рівень організації або відділу. У організації існує фільтрувати повідомлення, з тим, щоб з одного якогось рівня на інший рівень організації або відділу скеровувалися тільки повідомлення, які його стосуються. Для прискорення руху інформації або надання повідомленню більшої ясності різні відомості доводиться підсумовувати і спрощувати перед направленням повідомлень у різні сегменти організації. Оскільки саме керуючі визначають, які повідомлення спрямовувати, всілякі перепони в міжособистісних контактах можуть підштовхувати їх до отсеиванию одним і акцентуванню інших повідомлень. Такий відбір може стати причиною непотрапляння важливої ??інформації в інший сектор організації або надходження інформації туди з істотним спотворенням змісту. Відповідно до одного з дослідженням, лише 63% змісту інформації, що відправляється радою директорів, сягала віце-президентів, 40% - до начальників цехів і 20% - до робітників. Повідомлення, відправлені нагору, можуть спотворюватися з розбіжності статусів рівнів організації. Керівники вищої ланки мають більш високим статусом, тому виникає тенденція забезпечувати їх лише позитивно сприймають інформацією. Це може призводити до того, що підлеглий не інформує керівника про потенційну або існуючій проблемі, оскільки не хоче повідомляти начальнику погані новини raquo ;. Далі, оскільки підлеглі часто хочуть отримати схвалення від керівника, вони можуть говорити йому тільки те, що він хоче почути. Дослідження показали, що статусні відмінності сильно відбиваються на якості обміну інформацією. Додатковою причиною погіршення надходить наверх інформації може бути підвищена увага керівників середньої ланки до повідомлень з верхніх поверхів влади у порівнянні з інформацією від їхніх підлеглих. У числі інших причин, що заважають працівникам передавати інформацію нагору, може бути страх перед покаранням і відчуття марності цієї справи.
Інформаційні перевантаження. Перепони шляхах обміну можуть також бути наслідком перевантаження каналів комунікацій. Елвін Тоффлер у книзі Шок майбутнього пише: Цілком може статися так, що хвилі інформації, захльостують сприйняття, можуть помітно придушити здатність думати і діяти у керівників, охоплений необхідністю приймати невідкладні, безперервні, термінові рішення .
Керівник, зайнятий переробкою котра надходить інформації та необхідністю підтримувати інформаційний обмін, ймовірно, не в змозі ефективно реагувати на всю інформацію. Він змушений відсівати менш важливу інформацію і залишати тільки ту, яка здається йому найбільш важливою; те ж стосується і до обміну інформацією. На жаль, розуміння керівником важливості інформації може відрізнятися від розуміння такою іншими працівниками організації.
Незадовільна структура організації. Якщо структура організації продумана погано, можливості керівника планувати і домагатися реалізації поставленої мети звужуються. В організації з численними рівнями управління зростає ймовірність інформаційних спотворень, оскільки з наступний рівень управління може коригувати й відфільтрувати повідомлення. Деякі з найбільш ефективно керованих американських компаній перейшли до структури з малим числом рівнів управління і каналами порівняно прямого інформаційного обміну .
До іншим аспектам, які можуть викликати проблеми в комунікаціях, можна віднести незадовільний склад і використання комітетів, робочих груп, кадрів взагалі, а також спосіб організації влади і розподілу завдань. Нарешті, створювати проблеми при обміні інформацією можуть конфлікти між різними групами чи відділами організації. Ясно, що погане пророблена інформаційна система може знижувати ефективність обміну інформацією та прийняття рішень в організації.
Зворотній зв'язок і перешкоди. При наявності зворотного зв'язку відправник і одержувач міняються комунікативними ролями. Початковий одержувач стає відправником і проходить через всі етапи процесу обміну інформацією для передачі свого відгуку початковому відправнику, який тепер грає роль одержувача. Спеціаліст з обміну інформацією в бізнесі, професор Філіп Льюїс пише: Зворотній зв'язок-це опорна реакція на те, що почуте, прочитане або побачене; інформант (у вербальному або невербальному оформленні) надсилається тому відправнику, свідчать про міру розуміння, довіри до повідомлення, засвоєння і згоди з повідомленням. Ефективний обмін інформацією повинен бути двосторонньо спрямованим: зворотний зв'язок необхідний, щоб зрозуміти, якою мірою повідомлення було сприйняте і зроз...
