рганізації.
Загальна підозрілість співробітників буде зведена до нуля у випадку, коли вони будуть бачити, що аналіз ефективності служить інструментом поліпшення їх діяльності, а не покладає на них відповідальність за невдачі.
Єдиною відмінністю є те, що аналіз ефективності PR-діяльності з одного боку є відносно новим явищем, а з іншого - критерії ефективності досить сильно розмиті.
3. Брак професіоналізму, аналітичних навичок серед фахівців зі зв'язків з громадськістю на жаль є скоріше правилом, ніж винятком з нього, навіть у великих організаціях. Співробітники, відповідальні за планування і виконання PR-програм, часто виявляються нездатні здійснити аналіз ефективності, а потім оцінити його по завершенні проекту.
Все, включаючи керівника PR-відділу, повинні послідовно нарощувати свої знання і досвід в області застосування методів і технологій аналізу ефективності.
Якщо керівник відділу своїм прикладом показує необхідність адекватної оцінки, то інші співробітники скоро звикнуть надходити аналогічним чином.
4. Часто зустрічається думка, що критерії оцінки PR-діяльності занадто розпливчасті, в наслідок чого аналізу не підлягають.
Досвідчені фахівці зі зв'язків з громадськістю, що добре володіють аналітичними інструментами, добре знають, що незважаючи на труднощі, що виникають з критеріями оцінки, аналіз ефективності коштує витрачених зусиль і коштів.
Завдяки величезній масі джерел інформації, фахівці зі зв'язків з громадськістю можуть використовувати різні інструменти аналізу. Розвиток мережі Інтернет дає масу можливостей для пошуку потрібної інформації та обміну досвідом.
Єдина проблема відносно Інтернету полягає у відсутності контролю над респондентами. Отримати конкретну інформацію, використовуючи Інтернет порівняно легко, але от провести надійне якісне дослідження практично неможливо. Також існує і проблема конфіденційності інформації.
Багато PR-проекти грунтуються на конкретних даних: скільки людей прийшло, що вони купили, що сказали, їх наміри і т.д. більш глибокі дослідження, як правило, проводяться з використанням глибинних інтерв'ю, які проводяться професіоналами з тим, щоб з'ясувати незначні подробиці, нюанси, які часто важко виділити, але які відіграють значну роль.
5. Внутрішня конкуренція, певний страх, що результати аналізу будуть використані проти фахівців зі зв'язків з громадськістю або буде урізаний бюджет зважаючи на неефективність діяльності.
Страх, що результати аналізу будуть використані проти фахівців зі зв'язків з громадськістю в тій чи іншій мірі завжди присутній в організації. Таким чином, керівник відділу або керівник проекту повинні захищати своїх підлеглих.
Крім того, коли відділ зі зв'язків з громадськістю розробляє власну програму аналізу ефективності, вище керівництво обов'язково оцінить цю ініціативу. Рідкісний керівник залишиться байдужим до бажання співробітників підвищити результативність своєї діяльності.
У тих випадках, коли керівник відділу стимулює оцінку ефективності, то через деякий час він зауважує, що його підлеглі вже не так противляться необхідності оцінки, і можуть навіть пропонувати свої варіанти аналізу ефективності, нехай і неформально.
6. Постійний дефіцит бюджету.
Як показує досвід, за рахунок аналізу ефективності PR-діяльності можна подолати постійний дефіцит бюджету. Головна особливість полягає в тому, щоб керувати відділом по зв'язках з громадськістю точно так само, як і іншими відділами організації. У зв'язку з цим аналіз ефективності стає найважливішою складовою стратегічного планування.
7. Думка, що аналіз ефективності PR діяльності повинен здійснюватися експертами з маркетингових досліджень.
Внаслідок того, що маркетингові дослідження довгий час були єдиним інструментом аналізу, багато вищі керівники вважають, що аналіз ефективності PR діяльності повинен здійснюватися експертами з маркетингових досліджень.
Насправді в цьому немає нічого поганого, проблема полягає в тому, що експерти з маркетингових досліджень зазвичай мало що розуміють в аналізі та оцінці якісних показників, властивих зв'язків з громадськістю, тому від них мало толку.
8. Конкуренція між співробітниками або відділами за джерела фінансування
Єдине відоме рішення даної проблеми - розробка критеріїв бюджетування шляхом ділення програм на складові елементи і обгрунтування необхідності фінансування тієї чи іншої програми.
Таким чином, розподіл коштів буде здійснюватися відповідно до принципів бюджетування. Дос...
