кі співробітники поставилися до етапу сортування з великою небезпекою: не вірили, що порядок і чистота на робочому місці можуть якось допомогти їм більш ефективно і якісно робити деталі, ну і також робочим було дуже складно розлучитися зі зламаними ключами, напилками і всяким різним мотлохом, який знаходився на робочому місці і поблизу нього протягом довгих років. Зрештою після закінчення етапу сортування, списання незатребуваною оснащення, обладнання, стелажів і тумбочок економічний ефект склав близько 8 млн рублів. Ці кошти пішли на додаткове оснащення цехів, заміну верстаків, допоміжного обладнання, інструменту і т.д. На другому етапі були розроблені планування пілотних ділянок з розстановкою обладнання і оргтехоснащення таким чином, що процес був безперервним і ефективним, а також були організовані раціональні місця зберігання інструменту і оснащення. На третьому етапі була проведена капітальна прибирання робочих місць, верстаків, стелажів та ін., Після чого проводилася фарбування обладнання і оргтехоснащення згідно випущеної інструкції «Візуалізація виробничих приміщень». На четвертому етапі ми здійснили закріплення раніше досягнутих результатів. Спільно з головним механіком були розроблені стандарти робочого місця і стандарти обслуговування обладнання. Також справили візуалізацію робочих зон, забезпечили актуалізацію інформаційних стендів і дощок. Виконали розмітку проходів, проїздів, зон обслуговування обладнання, вхідних і вихідних деталей, МОР, розташування оргтехоснащення і т.д. На п'ятому етапі прийшли до висновку, що система 5S не є додатковим навантаженням, а є невід'ємною частиною роботи. Для досягнення максимального результату необхідно використовувати систему 5S автоматично.
Не можна зупинятися на досягнутому рівні, оскільки немає межі вдосконаленню. Надалі ми будемо використовувати систему подачі пропозицій. На поточний момент розроблені графіки з організації роботи згідно системі 5S по всіх ділянках виробничих підрозділів, включаючи БТК.
Щоденний контроль за додержанням та підтриманням системи 5S покладається на БТК, а щотижневий - на голів приймальних комісій.
З метою особистої мотивації учасників намічено проведення конкурсу на краще робоче місце на ділянці в цеху і далі на підприємстві.
Щоб сприяти розумінню необхідності змін, перше, що необхідно зробити - вже зараз ми проводимо навчання у всіх цехах. Закінчується навчання для персоналу тих ділянок, які обрані для приведення до еталонного вигляду, а потім представники УРПС будуть проводити навчання для всіх інших.
Поміняти мислення відразу, звичайно, не вдасться, це потрібно розуміти. Але коли будуть виконані хоча б перші два кроки по цій системі, подальші зміни будуть сприйматися значно легше.
На нашому підприємстві вже є приклади позитивних змін у цьому напрямку. Так, ми маємо еталонні з погляду системи 5S ділянки в цеху 43 (ділянка №2), в цехах 51 і 53 (ділянки дефектації). Ось там ставлення людей змінилося вже після того, як всі заходи були виконані. А спочатку, звичайно, було повне неприйняття змін - навіщо це потрібно, ми завжди так працювали, навіщо міняти.
Очікується отримати від впровадження цієї системи на заводі: по-перше, це вивільнення площ в робочих зонах цехів в результаті вивозу непотрібною і невикористовуваної в роботі оснащення. По-друге, буде матеріальний ефект від здачі металобрухту (та сама непотрібна, застаріла оснащення). Ну і третій ефект - це ліквідація втрат робочого часу. Тому що кожен крок цієї системи дає спочатку невеликий, потім відчутний результат саме щодо використовуваного часу на вирішення тих чи інших завдань від пошуку потрібної оснастки до переміщення виготовленої деталі з дільниці на дільницю ».
Система 5S на ЗАТ «Новомет-Перм». Досвідом впровадження системи 5S ділиться директор Департаменту виробництва ЗАТ «Новомет-Перм» і експерт Товариства виробничих менеджерів Ділового порталу «Управління виробництвом» Володимир Флегентов.
У 2006 році фахівці «НОВОМЕТ» почали впроваджувати систему 5S. За підрахунками система 5S допомогла збільшити ефективність виробничого процесу виготовлення підшипників з 0,3% до 23,6%.
З середини 2009 року фахівці сконцентрувалися на зміні культури підприємства. Були проведені навчання всіх рівнів підприємства, починаючи з директорів і закінчуючи майстрами. Зараз проводяться тренінги для робітників. Важливою складовою було залучити всіх співробітників у процес змін і показати, що ці зміни необхідні. Для кожної групи навчаються була розроблена своя програма, де були представлені матеріали, найбільш підходящі їх рівнем і виду діяльності. На підприємстві була сформована Лін команда, лідером якої є англійська Lean-консультант Мел Годфрі. Найскладнішим було прийняття нового способу роботи нашими ...
