го обліку (у балансі і за балансом) до і після втрат, наслідки для оподаткування до і після втрат; хто нестиме невизначеність (хто бере на себе ризик), і ін
4. Моніторинг ризиків - процес відстеження фактичних показників ризику підприємства, спрямований на забезпечення дотримання встановлених обмежень, що передбачає підготовку відповідної звітності для її подання зацікавленим фахівцям, структурам, а також внесення коригувань у діяльність з управління ризиками у випадку необхідності.
У розвитку діяльності з управління ризиками можна виділити три основні етапи (даний поділ досить умовно, і в кожному конкретному випадку розвиток цієї діяльності може відбуватися по-своєму) [21., с.36]
На першому етапі управління ризиками, як правило, здійснюється на децентралізованої основі по головним напрямкам діяльності підприємства. Норми щодо ідентифікації, оцінки, мінімізації та моніторингу ризиків закріплені в документах, що регламентують відповідні напрямки діяльності. Управління ризиками здійснюється в значній мірі на інтуїтивному рівні, як підетап інших видів діяльності. При цьому управління ризиками може носити фрагментарний і епізодичний характер. Тому термін "ризик" на даному етапі взагалі може не використовуватися, замість цього застосовується понятійний апарат відповідних видів діяльності. Це означає, що конкретні цілі та завдання з управління ризиками НЕ встановлюються, не виділяються етапи управління ризиками з визначенням ієрархії прийняття відповідних рішень, не здійснюється моніторинг показників ризику на постійній основі.
На другому етапі розвитку управління ризиками виділяється як відокремлений вид діяльності підприємства. Як правило, відбувається централізація даної функції шляхом створення підрозділу, що відповідає за організацію роботи з управління ризиками в рамках конкретних напрямків діяльності. При цьому нерідко поширена думка, що створення подібного підрозділи вирішує всі проблеми з управління ризиками, тому що в ньому працюють (Або повинні працювати) фахівці, що володіють необхідними знаннями та досвідом, які будуть виявляти всі ризики, оцінювати їх і мінімізувати. Однак на практиці подібний підхід не є рішенням виникаючих проблем. Це пов'язано з тим, що спеціалістом, найкращим чином розбирається в діяльності конкретного підрозділу, є саме працівник цього підрозділу (у силу спеціалізації, мінливих умов роботи і т. д.). Тому, якщо в управлінні ризиками не братимуть участь фахівці підрозділів, що здійснюють операції (Тобто безпосередньо стикаються з ризиками), забезпечити належне якість управління ними буде навряд чи можливо. Так, наприклад, припустимо, що в рамках діяльності автомобільного заводу поставлено завдання підвищення надійності випускається. Створення окремого підрозділу, який буде відповідати за підвищення надійності автомобіля, саме по собі не вирішує даної проблеми. Навіть якщо воно визначить всі фактори, що впливають на надійність, дасть їм кількісну і якісну оцінку, визначить заходи, які сприяють підвищенню надійності, для забезпечення поставленого завдання цього недостатньо. Причина в тому, що вирішення проблеми безпосередньо залежить від діяльності ряду складальних ділянок, зокрема, від тих, хто робить раму, збирає двигун, гальмівну систему і т. д. Отже, для забезпечення підвищення надійності автомобіля необхідно, щоб працівники кожної ділянки володіли зазначеною інформацією, розуміли її і реалізовували на практиці необхідні заходи (причому така вимога має закріплюватися в відповідних документах), а також представляли інформацію про будь фактичних і можливих відхиленнях або зриви у виробничому процесі.
Третій етап розвитку діяльності з управління ризиками є найбільш ефективним. Він також припускає централізацію функції управління ризиками головним чином у методології, мінімізації та моніторингу ризиків. Але на відміну від другого даний етап передбачає в кожному підрозділі, діяльність якого стикається з ризиками, виділення окремого співробітника, в тому числі виконує функції ідентифікації, оцінки ризиків. Очевидно, що подібний варіант організації діяльності з управління ризиками в банку доцільний, коли поставлено завдання охопити всі напрямки роботи банку заходами щодо управлінню ризиками.
Незалежно від рівня розвитку діяльності з управлінню ризиками необхідною умовою побудови адекватної системи управління ними є дотримання наступних правил:
1. Документальне формулювання цілей і завдань по управлінню ризиками підприємства.
2. Встановлення принципів ідентифікації та оцінки ризиків в якості основи при постановці цілей і завдань.
3. Використання даних правил в якості бази для створення найважливіших процедур управлінського контролю (при створенні схеми організаційної структури, підготовки документів про делегування повноважень).
4. Визначення процедури забезпечення відповідальності. p> 5. Розробка механізму моніторингу та зворотного зв'язку. p> Таким чином, ще раз мо...
