і як би лежить на поверхні. У випадку з культурою зміни відбуваються в умах людей і важко бути впевненим, чи відбулися зміни чи ні. Якщо керівництво організації намагається з'ясувати, чи відбулися зміни в культурі, то це ж побічно свідчить про те, чи вдалося насправді цього досягти чи ні. p align="justify"> Зміни у змісті культури не вимагаються тоді, коли В«існуюча в організації культура не сприяє зміні поведінки до стану, необхідного для досягнення бажаного рівня організаційної ефективностіВ» [3, с. 37]. Кажучи іншими словами, це потрібно при значних і динамічних коригуваннях В«правил гриВ», до яких можна віднести наступні:
В· підвищення організаційної ефективності та моралі;
В· посилення міжнародної конкуренції;
В· значні технологічні зміни;
В· важливі зміни на ринку;
В· поглинання, злиття, спільні підприємства;
В· швидке зростання організації.
Наприклад, у вересні 2003 року на російському нафтовому ринку сталася неординарна подія: в результаті злиття ТНК, В«СиданкоВ» і російських нафтогазових активів групи ВР був створений ТНК-ВР - вертикально інтегрований нафтовий холдинг, яким на паритетних засадах володіють російські інвестори (В«Альфа-ГрупВ», В«Аксесс ІндастрізВ» і В«РеноваВ») і ВР. У перший рік існування ТНК-ВР головний офіс компанії покинули більше 300 осіб з 1400. Більшість пішли тому, що не змогли взяти почалися зміни. Багато російські менеджери, сформовані в агресивному зростаючої компанії, визнали, що в новій організації немає місця креативності та, значить, їх таланти не зможуть розкритися повною мірою. Їх дратувала манера вихідців з ВР нескінченно довго обговорювати проблеми і постійно погоджувати рішення з центром. Можливо, тому що В«процес інтеграції був організований таким чином, що вся вхідна інформація, тобто дані про існуючі підрозділах компаній-попередниць (докладний опис функцій, структур, результатів операційної діяльності, ключових показників і т.п.) і виходить інформація, тобто дані про стратегію, ролі, структурі, опису окремих посад, характеристики співробітників, їх повноваження під новостворюваних підрозділи і т.д. за допомогою спеціальної комп'ютерної програми швидко доставлялася старшому координатору В»[11, с. 7-8]. Таким чином, основною проблемою при злитті стала проблема відмінності в корпоративних культурах об'єдналися організацій. Корпоративна культура ВР припускає, що люди В«повинні розуміти концепцію, загальний напрямок руху, при цьому вони вільні самі визначити, як досягти наміченої мети. Корпоративна культура ТНК також припускала, що люди повинні знати напрямок, але там менеджери звикли отримувати підтримку і чітке керівницт...
