на дві групи: умовно-постійні та змінні.
До постійних відносяться витрати виробництва та обігу, величина яких мало залежить від обсягу товарообігу або випуску продукції. Це витрати по оренді і утриманню будівель, приміщень, споруд, інвентарю, амортизація основних засобів, витрати по поточному ремонту, рекламі, інш. Постійні витрати враховуються і плануються за абсолютною величиною.
Змінні витрати являють собою витрати, величина яких змінюється зі зміною обсягу товарообігу і випуску продукції (послуг). До них відносяться витрати з перевезень автомобільним та залізничним транспортом, заробітна плата, витрати на паливо, електроенергію (для виробничих потреб), нестачі товарів і матеріальних цінностей в дорозі і при зберіганні в межах норм природного убутку, витрати по тарі. Норми витрат за цими статтями встановлюються у відсотках до товарообігу.
Витрати громадського харчування істотно відрізняються від витрат обігу роздрібної торгівлі. Рівень витрат громадського харчування приблизно в 3 рази вище, ніж роздрібної торгівлі. Це пояснюється тим, що в їдальнях, кафе, ресторанах, крім витрат обігу до складу витрат входять витрати з виготовлення продукції власного виробництва та витрат, пов'язані з організацією споживання їжі [10, с. 86].
1.3 Організаційна структура управління рестораном. Функції управління рестораном
Розглядаючи загальний розвиток російського бізнесу як впровадження відпрацьованих і перевірених практикою і часом західних технологій менеджменту, можна відзначити, що в ресторанному бізнесі вирішення питань, пов'язаних з управлінням і персональним менеджментом, найчастіше є прерогативою перших осіб, керівників-адміністраторів, але не фахівців-професіоналів. Як правило, керівники ресторанів самостійно проводять заходи з пошуку персоналу, співбесіди, переміщенню працівників усередині підрозділів, дисципліни, витрачаючи на це частину свого часу і сил, на шкоду вирішенню більш важливих і творчих завдань.
При гострому дефіциті часу багато керівників переадресовують вирішення цих питань своїм помічникам. В цілому, делегування функцій і відповідальності так званим лінійним керівникам (начальникам цехів, бригадирам, метрдотель, менеджерам) - позитивний процес. Але такі керівники, не маючи консультативної та професійної інформаційної допомоги, певної підготовки, достатнього досвіду, застосовують в основному тільки один метод - жорсткий тиск, авторитарний підхід. І як наслідок - загальний моральний клімат в колективі дуже нестійкі. [13, c. 167].
Ще більш загострюють обстановку в колективі нервозність, стреси, характерні для підприємств ресторанної сфери, а кадрова політика не приносить належного ефекту. Особливо це характерно для невеликих ресторанів, де всі рішення приймаються одним керівником, а кадрова політика будується тільки на авторитеті першої особи за принципом: подобається - не подобається, але я нічого міняти не збираюся, при цьому весь колектив є заручником настрою і компетентності директора або керуючого . Тому з відходом керівника і вся команда співробітників, яка, по суті, і не є командою, покидає ресторан і на їх місце приходить нова з новим директором і з уже сформованою системою відносин. У даному випадку ні про яку корпоративній культурі, ні про яку управлінської філософії говорити не доводиться. Всі ...
