ація процесів і процедур;
) створення системи управління операційною діяльністю в Банку;
) вибудовування промислового процесу забезпечення продажів і обслуговування клієнтів;
) відокремлення операційної функції від процесів, пов'язаних з продажами і обслуговуванням (фронт-офісу);
) автоматизація тільки оптимізованих і стандартизованих процесів.
Формування єдиної операційної моделі дозволить підвищити пропускну спроможність, обсяг продажів і якість обслуговування, максимально використовувати ефект економії на масштабах. Наявність масштабованої платформи сприятиме зростанню бізнесу, вивільненню фінансових ресурсів для досягнення запланованих стратегічних цілей. Підвищиться керованість і якість роботи за рахунок поглиблення спеціалізації, рішення однорідних завдань, формування прозорої системи мотивації.
Заплановані зміни в системах, процесах та організації роботи вплинуть на вимоги, які Банк буде пред'являти до своїх співробітників, і приведуть до збільшення попиту підрозділів на висококваліфіковані кадри, поглибленню спеціалізації співробітників і перерозподілу функцій між підрозділами. Зокрема, Банку потрібно велика кількість співробітників, що володіють навичками продажу й культурою спілкування з клієнтами на масовому ринку, і персонал, що володіє специфічними знаннями, навичками і культурою індивідуального обслуговування (зокрема, у зв'язку з введенням інституту клієнтських менеджерів і розширенням продуктової лінійки). Іншим аспектом цього процесу стане посилення вимог Банку до управлінських навичкам керівників різних рівнів.
Ключовим завданням є створення сучасної системи управління людськими ресурсами, що включає навчання, кар'єрний ріст, розвиток навичок і самовдосконалення. Для цього Банк вибудує прозорі та ефективні системи планування кар'єри та професійного зростання, ротації співробітників і управління кадровим потенціалом. Це зажадає формалізації перспектив і умов кар'єрного росту для всіх категорій співробітників, формалізації процедур ротації і заміщення вакантних позицій (наприклад, на основі внутрішніх і зовнішніх конкурсів), істотного розвитку системи оцінки персоналу та підвищення ролі і значущості кадрових служб у роботі Банку. У результаті Банк забезпечить своїм співробітникам можливість для самореалізації, максимального використання їх знань і досвіду, підвищення власного професійного рівня та цінності на ринку праці.
Одночасно підвищиться необхідність вибудовування більш чіткої структури професійного росту і розвитку, особливо для співробітників масових професій (наприклад, операційно-касових працівників і співробітників бек-і мідл-офісу). Для цих категорій професій принципово важливим також стане підвищення престижності і привабливості даних професій як усередині Банку, так і за його межами. Результатом передбачуваних змін технологій та організації роботи Банку стане істотне зростання продуктивності праці та ефективності систем управління, який створить можливості для вивільнення значних трудових ресурсів. Ці ресурси будуть задіяні в першу чергу для забезпечення обробки більшого обсягу операцій Банку без збільшення чисельності персоналу, а також для поліпшення якісних характеристик роботи, зокрема покращення якості обслуговування та підвищення обсягу продажів.
У багатьох випадках збільшення продуктивності праці також дасть можливість оптимізувати чисельність персоналу Банку. До 2014 року Банк планує привести середньоспискову чисельність персоналу до рівня 210 тис. Осіб, що відповідає щорічному скороченню чисельності на 3-5% при планованому щорічному зростанні кількості операцій на 8-10%. Процес оптимізації чисельності буде проходити поетапно в першу чергу за рахунок вакансій, оптимізації розподілу персоналу і незаміщені природного вибуття.
Результатом комплексного впровадження запропонованих ініціатив стануть досягнення стратегічних цілей за всіма фінансовими показниками і формування стійкої диверсифікованої структури балансу як з позицій дотримання вимог ліквідності, так і з точки зору управління процентним спредом. Вклади населення залишаться базовим джерелом ресурсної бази Банку, що формує основу для розвитку операцій довгострокового кредитування. Залучені кошти будуть збалансовані за джерелами залучення (кошти населення, корпоративних клієнтів і кошти, залучені з російського та міжнародних ринків). З метою зниження залежності корпоративного блоку від залучення вкладів населення Банк ставить перед собою завдання поступового нарощування частки коштів юридичних осіб, питома вага яких повинна вирости до рівня не нижче 32% всіх пасивів Банку.
Особливу увагу Банк буде приділяти формуванню цільового розподілу ресурсної бази за строками до погашення. Банк буде використовувати можливість залуч...
