Шляхи удосконалення фінансового стану підприємства на прикладі ТОВ В«Макрокап Девелопмент Україна В»
1. Шляхи виходу з кризи В«ТОВ Макрокап Девелопмент УкраїнаВ»
Часто під антикризовим управлінням розуміють або управління в умовах кризи, або управління направлене на виведення підприємства з кризового стану, в якому воно знаходиться. Однак подібна трактування сутності антикризового управління послаблює його запобігає, випереджальну спрямованість.
Тому стратегічно антикризове управління починається ні з аналізу балансу підприємства за попередній або поточний періоди функціонування та здійснення надзвичайних заходів з недопущення неспроможності, а з моменту вибору місії фірми, вироблення концепції і мети її передбачуваної діяльності, і включає формування та підтримку на належному рівні стратегічного потенціалу фірми, здатності забезпечувати протягом тривалого періоду конкурентна перевага фірми як на внутрішньому так і на зовнішньому ринках.
У цих умовах особливого значення набувають заходи щодо запобігання кризових ситуацій, а так само, заходи спрямовані на відновлення платоспроможності підприємства В«ТОВ Макрокап Девелопмент Україна В»і стабілізацію його фінансового стану, тобто антикризовий менеджмент.
Для цього застосовується ряд санкцій:
- реорганізація виробничо - фінансової діяльності;
- ліквідація з розпродажем майна;
- мирову угоду між кредиторами і власниками підприємства.
Реорганізаційні процедури передбачають відновлення платоспроможності шляхом проведення певних організаційно-технічних заходів.
За результатами аналізу має бути розроблена програма і складено бізнес-план фінансового оздоровлення підприємства з метою недопущення банкрутства і виведення його з В«небезпечної зониВ» шляхом комплексного використання внутрішніх та зовнішніх резервів.
Конкретні шляхи виходу підприємства В«ТОВ Макрокап Девелопмент Україна В»з кризової фінансової ситуації залежать від причин його неспроможності.
Оскільки більшість підприємств розоряється з вини неефективну державну політику, то одним із шляхів фінансового оздоровлення повинна бути державна підтримка неспроможних суб'єктів господарювання. Але зважаючи на дефіцит державного бюджету розраховувати на цю допомогу можуть далеко не всі підприємства.
Одним з ефективних методів оновлення матеріально-технічної бази підприємства є лізинг, який не вимагає повної одноразової оплати орендованого майна і служить одним з видів інвестування. Використання прискореної амортизації по лізингових операціях дозволяє оперативно оновлювати обладнання та вести технічне переозброєння виробництва.
Залучення кредитів під прибуткові, здатні принести підприємству високий дохід, також є одним з резервів фінансового оздоровлення підприємства. Це ж сприяє і диверсифікація виробництва за основними напрямами господарської діяльності, коли вимушені втрати за одними напрямками покриваються прибутком від інших.
Для прийняття рішень в умовах невизначеності використовується ряд критеріїв. До них відносяться:
критерій Лапласа;
критерій Вальда;
критерій Севиджа;
критерій Гурвіца.
Розглянемо їх сутність і результати використання на прикладі:
Керівництво В«ТОВ Макрокап Девелопмент УкраїнаВ» вирішило продати свої об'єкти. Середній обсяг попиту на них коливається від 6 до 9 об'єктів. p> Витрати на виробництво одного об'єкта становить 3,5 млн. грн. Ціна одного об'єкта - 7 млн. грн., Значить, прибуток 3,5 млн. грн. p> Якщо об'єкт не продається, то прибуток відсутній. Питання: скільки об'єктів потрібно будувати протягом року?
Використовуючи ці дані, будуємо матрицю гри. Стратегіями гравця (підприємця) є різне число об'єктів. Положеннями природи виступають розміри попиту на аналогічну кількість об'єктів.
Побудуємо матрицю прибутку, вирахувавши спочатку її величину для різних стратегічних ситуацій.
Розрахунки ведемо за умови: об'єкт може не задовольнити попит, тоді маємо втрачену вигоду. Наприклад:
попит 7 об'єктів, а побудували 6, тоді могли отримати прибуток (7000000 - 3500000) В· 7 = 24 млн.500 тис. грн., реально отримали (7000000 - 3500000) В· 6 = 21 млн. грн. p> 3 млн.500 тис. грн. - Втрачена вигода. Це особливий вид ризику: ризик недоотримання прибутку.
Попит менше побудованого кількості об'єктів. Тоді маємо втрату прибутку. Наприклад: побудували 7 об'єктів, очікуваний прибуток 7 В· (7000000 - 3500000) = 24 млн. 500 тис. грн., Продано 6 об'єктів, значить, на одному об'єкті несемо збиток - втрати у вигляді витрат на суму 3 млн. 500 тис. грн. Тоді:
6 В· 7000000 - 7 В· 3500000 = 42000000 - 24500000 = 17 млн. 500 тис. грн. Прибуток могла бути 21 млн. грн., Таким чином, втрати (збиток) складають:
2100...
