інки ефективності менеджера є:
потенціал менеджера - його кваліфікація, знання, навички, вміння, психологічні риси;
праця менеджера - типова складність його завдань, час, що витрачається на виконання типових завдань;
результати праці менеджера у всіх ракурсах: його індивідуальної праці, його внеску в показники апарату функціонального управління, в якому він працює, і, нарешті, його внеску в результати діяльності підвідомчого йому об'єкта управління.
Оцінка функціональних підрозділів компанії проводиться за наступними чотирма позиціями:
оцінка кваліфікації персоналу підрозділу. Ця оцінка являє собою усереднену оцінку рівня кваліфікації менеджерів і спеціалістів, що входять до складу функціонального органу управління;
оцінка організації управлінської праці в підрозділі. Тут оцінюються форми і методи взаємодії менеджерів підрозділу з об'єктом управління і між собою. У рамках цієї процедури аналізується і оцінюється доцільність штатного розкладу, розподілу службових обов'язків у підрозділі, а також документообіг підрозділу;
оцінка технології управління. Розглядаються сучасність і ефективність застосовуваних управлінні методик, використання технічних засобів і комп'ютерних технологій у процесі управління;
оцінка результативності управлінської діяльності. Ця оцінка проводиться з урахуванням конкретних завдань, що стоять перед даними функціональним підрозділом.
Оцінка на рівні управління компанії в цілому відбивається в великому наборі показників, що застосовуються для характеристики його діяльності. До цих показників відносяться:
коефіцієнти, відбивають становище компанії на ринку;
коефіцієнти, що характеризують ефективність використання персоналу підприємства;
коефіцієнти, що характеризують фінансовий стан компанії;
показники, що характеризують інвестиційну привабливість стратегічних рішень.
Також ефективність стратегії рекомендується оцінювати за показниками досягнення організаційних цілей. Серед їх різноманіття виділяються головна мета (місія), цілі об'єкта і суб'єкта управління.
4. Особливості стратегій управління вітчизняних організацій
Розглянемо як приклад стратегію розвитку ВАТ «Ощадбанк Росії» на 2006-2008рр.
Стратегічна мета Банку - вийти на якісно новий рівень обслуговування клієнтів, зберегти позиції сучасного першокласного конкурентоспроможного найбільшого банку Східної Європи. Це передбачає створення системи, стійкої до можливих економічних потрясінь у Росії і за кордоном, шляхом оптимального розподілу пропорцій між трьома основними напрямками діяльності - роботою з фізичними особами, юридичними особами та державою.
Для досягнення цієї мети необхідно вирішити наступні завдання:
- Впровадити нову ідеологію роботи з клієнтом, засновану на поєднанні стандартних технологій з індивідуальним підходом до кожного клієнта. Забезпечити впровадження ефективних методів роботи з клієнтами та підвищення якості їх обслуговування.
- Зберегти лідируючу роль на роздрібному ринку країни. Збільшити частку на ринку кредитування населення до 30%, при цьому обсяги кредитування фізичних осіб мають зрости не менш ніж у 2 рази.
Посилити роботу з корпоративними клієнтами. Залучитив Банк і закріпити на довгострокову перспективу максимальну кількість першокласних клієнтів. Збільшити питому вагу коштів корпоративних клієнтів в залучених коштах до 25%, частку кредитів і боргових зобов'язань корпоративних клієнтів в активах нетто до 45%.
Забезпечити максимальну допомогу державі у реалізації державних інвестиційних програм і програм підтримки вітчизняного експорту.
Спираючись на широку клієнтську базу, забезпечити збалансоване стан структури активів і пасивів, впровадити сучасні методи управління ними. Диверсифікувати ресурсну базу Банку, в тому числі використовуючи зовнішнє фондування.
Підвищити питома вага непроцентних доходів у структурі загальних доходів Банку за рахунок розвитку послуг, що надаються клієнтам. Забезпечити частку комісійних доходів у чистому операційному доході не менше 15%.
Досягти зростання капіталу, що дозволяє розширити інвестиції Банку в економіку Росії. Забезпечити відношення прибутку до капіталу не менше 20%.
Впровадити в Банку повнофункціональну систему управління ризиками.
Створити гнучку, адекватну швидкоплинні обстановці систему управління Банком, засновану на економічних важелях...
