е полягати в тому, що його виробництво тепер буде охоплювати дві ланки галузевої ланцюга витрат.
Пряма інтеграція здійснюється, коли:
існуюча мережа розподілу організації надзвичайно дорога або ненадійна або не спроможна задовольнити потреби організації з розподілу продукції (послуги);
мережу якісного розподілу обмежена так, що дає конкурентні переваги тим фірмам, які нею володіють;
в організації є і капітал і трудові ресурси, необхідні, щоб впоратися з новою діяльністю з розподілу її власних товарів;
переваги стабільного виробництва особливо великі; в цьому випадку організація може збільшити попит на свою продукцію за допомогою прямої інтеграції;
наявні оптові або роздрібні торговці мають більш високі норми прибутку, ніж у компанії; ця ситуація припускає, що компанія може вигідно розподіляти свої власні товари і встановити на них більш конкурентні ціни за рахунок прямої інтеграції.
Зворотній інтеграція здійснюється у випадках, якщо:
наявні постачальники організації виключно дороги або ненадійні або не відповідають потребам фірми в деталях, комплектуючих або сировину;
організація конкурує в галузі виробництва, яка швидко зростає; це враховується у зв'язку з тим, що інтеграційні типи стратегії (пряма, зворотна і горизонтальна) знижують здатність організації до диверсифікації в галузі з падінням виробництва;
організація має як капітал, так і трудові ресурси, необхідні, щоб впоратися з новим типом діяльності з постачання собі свого власного сировини;
особливо важливі переваги стабільних цін; приймаючи цю стратегію, організація може стабілізувати вартість сировини та пов'язані з нею ціни на свої товари за допомогою зворотного інтеграції.
Стратегія вертикальної інтеграції може бути націлена на повну (участь у всіх ланках галузевої ланцюга витрат) або часткову інтеграцію (завоювання вертикальної інтеграції конкурентоспроможність позицій в деяких ланках галузевої ланцюга витрат). Компанія може здійснити вертикальну інтеграцію шляхом створення власних виробничих потужностей, які будуть охоплювати інші ланки галузевої ланцюга витрат, або шляхом придбання вже існуючих підприємств.
Стратегічні переваги вертикальної інтеграції.
Єдиною істотною причиною вкладення грошей у вертикальну інтеграцію є зміцнення конкурентної позиції компанії. До тих пір поки вертикальна інтеграція не створює достатньої економії витрат для погашення додаткових інвестицій або не приводить до конкурентної переваги, вона не виправдовує себе як з точки зору прибутку, так і з погляду стратегії.
Інтеграція назад створює економію витрат тільки тоді, коли потрібно обсяг продукції, достатній, щоб отримати економію від масштабу, не меншу, ніж у інших постачальників, і коли може бути досягнута або перевищена ефективність виробництва постачальників. Інтеграція назад особливо вигідна, коли постачальники мають близькі коефіцієнти прибутку, коли продукція, що поставляється - головна стаття витрат і коли є в розпорядженні персонал, що володіє необхідною технологічною кваліфікацією.
Вертикальна інтеграція назад може створити конкурентну перевагу на базі диференціації, коли компанія за допомогою тих своїх можливостей, які раніше не могли бути використані, запропонує на ринку продукцію або послуги більш високої якості, розширить обсяг послуг, наданих споживачам , або будь-якими іншими шляхами поліпшить експлуатаційні характеристики свого кінцевого продукту. У певних випадках інтеграція на кілька етапів уздовж послідовності витрат може розширити можливості компанії з точки зору диференціації,оскільки така інтеграція допоможе отримати нові йди розширити старі знання щодо основних виробничих процесів, краще використовувати основний кваліфікований персонал і стратегічно важливі технології, а також додати продукції такі властивості, які суттєво посилили б її привабливість для споживача.
Інтеграція назад може також знизити невизначеність в роботі компанії, пов'язану із залежністю від постачальників головних комплектуючих виробів, і зменшити вразливість компанії у відносинах з великими постачальниками, які готові підвищити ціни при кожному зручному випадку. Створення запасів, укладення договорів з фіксованими цінами, залучення численних постачальників, встановлення довгострокової кооперації або використання резервних постачальників не завжди є привабливими способами зниження невизначеності в умовах поставок або полегшення взаємин з великими постачальниками. Компаніям, що знаходяться у постачальників в кінці пріоритетного списку, доводиться довго чекати поставок щоразу, коли у постачальників виникають труднощі. Якщо...
