тільки приблизно розуміючи один одного, ефективність постійно від цього страждає, що призводить до значних збитків.
Втрати в процесі передачі або зберігання.
Послідовна передача одного і того ж повідомлення зменшує його точність. В усному повідомленні при кожній послідовній передачі втрачається близько 30% інформації. Отже, на великих підприємствах абсолютно неможливо покластися на усну зв'язок одного рівня з іншим. Навіть письмові повідомлення, супроводжувані роз'ясненнями, втрачають при передачі частину свого сенсу. У рівній мірі серйозною проблемою є утримання інформації в пам'яті. Чи є дивним те, що підприємства часто функціонують в обстановці невідання: дослідження показують, що співробітники зберігають в пам'яті тільки 50% переданої інформації, а керівники всього 60. Необхідність повторення повідомлення, отже, очевидна.
Неуважність.
Часто доводиться зустрічатися з простою нездатністю прочитати бюлетені, повідомлення, протоколи, повідомлення, доповіді. Що стосується нездатності вислухати усне повідомлення, то психологи та працівники освіти помітили, що «слухові апарати" не слухають часто вимкнені, а вони самі в цей час зайняті думками про гольф, сімейних проблемах. На жаль, неуважне вислуховування інформації є хронічною людською слабкістю. Тому досить часто можна чути суперечки по вже вирішеним питанням. Причини варіюються від бажання справити на мовця враження своїми знаннями до простого неповаги до точки зору іншої людини. У кожному разі спроби повідомити щось тому, хто не слухає, зазнають невдачі.
нероз'яснення припущення.
часто недооцінюють, але істотно важливими є неповідомлення припущення, які лежать в основі практично всіх повідомлень. Наприклад, делегування повноважень може виглядати конкретним, але як повинні підлеглі тлумачити його, якщо вони знають, що їм слід прийняти рішення, про яке конкретно не говориться, але, як вони вважають, мається на увазі? Вони можуть припускати, що їхній керівник мав на увазі тільки те, що було конкретно обумовлено, або вони можуть припускати, що мається на увазі свобода прийняття непередбачених рішень в інтересах фірми. Удавана ясність первісного делегування повноважень викликає подібну невпевненість при наявності неясного припущення.
Недостатній період пристосування.
Іноді в повідомленні йдеться про перерві, яка серйозно вплине на працівників: зрушення в часі, місці, у вигляді та порядку роботи або зміни у складах груп. Деякі повідомлення вказують на необхідність подальшої професійної підготовки, зміні у службовому становищі тощо Зміни впливають на людей по-різному, і може знадобитися час, щоб зрозуміти повне значення повідомлення. Отже, для збереження ефективності діяльності важливо не нав'язувати зміни людям, перш, ніж вони не пристосуються до їх наслідків.
Недовіра до авторові повідомлення.
Деякі керівники славляться тим, що посилають велику кількість скасовують або змінюють повідомлень, які слідують за первісним повідомленням. Такі повідомлення є зазвичай результатом недостатньо продуманих суджень, погано обраної термінології або нелогічних рішень. Повторення подібних випадків поступово призводить підлеглих до відстрочення дій або до роботи без ентузіазму. Недовіра до керівника по будь-якої причини заважає комунікації.
Страх.
Досвідчені керівники визнають, що в питаннях інформації вони повинні покладатися на своїх підлеглих, але надійна класифікація предмета інформації та її терміновості ще не вироблена, щоб підлеглі могли керуватися нею при виборі того, що вони повинні повідомити наверх. Вибір часу і точність контрольних, проблемних і спеціальних доповідей зазвичай не вселяють у керівника почуття впевненості. Тут завжди можна чекати невмілого відбору, напівправди або повного приховування істини.
Відсутність передачі.
Для необізнаних це «перешкода» може здатися дивним і непростітельним, і тим не менш фактом є те, що керівники просто не передають потрібних повідомлень. Причини виявляються в добре відомих людських схильностях до ліні, до припущення, що «все знають», до повільності, до навмисного бажанням збити з пантелику. Оскільки ви не можете повідомити все, ви і вибираєте, що передати. Іноді це призводить до повного замовчування інформації, в чому винні самі керівники.
Крім цих перепон існують перепони так званих «організаційних комунікацій».
Спотворення повідомлень.
Коли інформація рухається всередині організації вгору і вниз, сенс повідомлень кілька спотворюється. Повідомлення можуть спотворюватися ненавмисно з труднощів в міжособистісних комунікаціях. Свідоме спотворення інформації може мат...
