якої, була проаналізована залежність зміни імпорту в Англії, від зміни цін на нафту. Це дало нам наочний приклад, як важливо проводити угруповання динамічних рядів за періодами, і на основі певного періоду динамічних рядів продовжувати нашу роботу, тобто перейти до емпіричного згладжування.
За допомогою емпіричного згладжування динамічних рядів, де була застосований метод згладжування простий 2-хзначной середньої. За допомогою, якої, були згладжені періодичні і випадкові коливання динамічних рядів експорту та імпорту.
За допомогою аналітичного згладжування ми знайшли оптимальний тренд для динамічних рядів, визначивши, що це лінійна форма трендів.
В якості основи для узагальнюючого показника оцінки ефективності фінансово-господарської діяльності може бути використаний показник економічного потенціалу.
Кожен з відображених на малюнку елементів взаємопов'язаний з такою функцією управління, як контроль за ефективністю продажів.
Діяльність, пов'язану з контролем оптових продажів, можна класифікувати як окремий елемент, так як вона повинна бути присутнім на кожному етапі руху товару.
Згідно А.Н. Бурову, організацію менеджменту як практики управління на фірмі-оптовиків можна представити у вигляді послідовності заходів:
. Формулювання завдання менеджменту:
. 1. Визначення балансу прав і обов'язків, влади і відповідальності працівників фірми;
. 2. Розробка заходів для успішного виконання річного плану:
. 3. Визначення ступеня взаємодії працівників і порядку їх звітності.
. Комплектування кадрів (їх набір, розстановка і розміщення) та організація їх систематичної перепідготовки та підвищення кваліфікації:
. 1. Виділення завдань управління кадрами (перший рівень):
. 2. Виділення завдань підготовки кадрів на особливо відповідальних ділянках діяльності фірми (другий рівень);
. 3. Виділення завдань реалізації можливостей постійного резервування однієї або декількох вакантних посад для просування особливо перспективних співробітників (третій рівень).
. Формування схем організаційних структур (в їхніх графічних уявленнях) шляхом вибору відповідних для фірми з трьох основних типів:
. 1. Лінійної (з якою оптова фірма зазвичай починає свою діяльність, де розподіл обов'язків йде зверху вниз);
. 2. Лінійно-штабної (у якій у міру зростання відповідальності працівників верхніх рівнів з'являється необхідність збільшувати повноваження конкретних співробітників нижченаведеного рівня);
. 3. Лінійно-штабной- функціональної (в якій при ускладненні вирішуваних завдань і збільшення у зв'язку з цим відповідальності адміністрації.
виникає необхідність надавати спеціальні повноваження конкретним працівникам функціональних підрозділів з обмеженням їх прав в межах виконуваних функцій).
. Розробка інтегрованої моделі управлінських функцій організаційних структур за рівнями управління і функціональних підсистем господарської діяльності фірми, в тому числі:
. 1. За рівнями управління: моделі централізованого управління: моделі децентралізованого управління; моделі неформальної організації управління: змішаної моделі організації управління.
. 2. За функціональним підсистемам господарської діяльності фірми:
модель матеріального ресурсозабезпечення господарської діяльності фірми-оптовика (із закупівель для перепродажів як посередника і за власним постачання матеріалами та обладнанням);
модель транспортного ре сурі © забезпечення господарської діяльності фірми-оптовика;
модель складського ресурс ООБ її печения господарської діяльності фірми-оптовика (шляхом купівлі або оренди необхідних складських площ):
модель організації обслуговування споживачів групою послуг так званого «обращенческого» характеру (правових. консалтингових, організаційних по поставкам, інформаційних, з підготовки продукції до роздрібних продажів і т.д.).
. 3. Проведення оцінки і контролю розробленої інтегрованої моделі управлінських функцій організаційних структур фірми-оптовика на відповідність принципам організаційного рівня, в тому числі: принципом єдності підпорядкованості: принципом розширення повноважень керівників; принципом забезпечення норм керованості; принципом забезпечення балансу шести компонентів робочого місця у вигляді чіткого розподілу повноважень і відповідальності співробітників, особливо - управлінського апарату, і насамперед - служб маркетингу та логістики. [...
