я її цілей, до підвищення ефективності її діяльності. Тому визначення ефективності конфлікту ситуативно за своїм характером і має сенс тільки по відношенню до конкретного взаємодії.
Таким чином, переконання багатьох керівників у тому, що конфлікти у виробничому колективі необхідно глушити, що робота йде тим краще, чим менше конфліктів у організації, має під собою лише емоційні підстави, характерні для будь-якого наляканого конфліктами людини.
IV. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА
В
У комерційному банку (де я проходив практику), як і в будь-який інший організації, існують різні конфлікти. І це аж ніяк не завжди є негативним показником якої б то не було діяльності цієї організації. З деяких конфліктів можна дізнатися про щось позитивне, з допомогою можна виявити і виправити недоліки як системи організації в цілому, так і розбіжності між окремими членами колективу. Причому зміни, які тягне сам дозвіл конфлікту, не завжди можуть бути направлені саме на поліпшення ситуації, вони можуть просто нормалізувати її або призвести до вихідного стану.
Отже, розглянемо декілька прикладів конфліктів, дійсно мали місце в даній організації. Один з них - конфлікт, що виник через неточне визначення обов'язків співробітників і термінів їх виконання, тобто чисто виробничий конфлікт.
Приклад 1.
Банк є складним механізмом, всі частини (відділи) якого повинні чітко і злагоджено працювати. Один з відділів - операційний. У нім особливо тісно переплітається робота всіх працівників: відомості, вчасно подані одним "операціоністом", забезпечують своєчасність і правильність виконання своїх функцій другим "операціоністом". p> На початковій стадії діяльності банку, саме тоді, коли не було чіткої усталеної системи організації праці, відбувалися порушення термінів і порядкоочередності проведення банківських операцій по рахунках клієнтів, що викликало їхні справедливі нарікання. Такі ситуації періодично мали місце, а в деяких випадках при проведенні перевірок ці недоліки (не вчасно проводилися відрахування з рахунку клієнта до федерального бюджету, пенсійного фонду тощо) виявлялися державними органами, та банку нараховувалися пені, штрафи. У такій ситуації кожен з "операціоністів" бачив причину цих порушень у недостатньо чіткою роботі іншого. Виявити дійсно винного працівника в кожному конкретному випадку не завжди вдавалося, і це, безумовно, не сприяло нормальному клімату у відділі, відповідно і його роботі в цілому.
У підсумку, для нормалізації роботи "операціоністів" керівництво банку прийняло такі заходи:
В¶ Був проведений ретельний аналіз усіх випадків допущення "операціоністами" помилок.
В· На підставі проведеного аналізу детально розподілені і розписані посадові обов'язки кожного "операціоніста". Розроблено графік документообігу в цілому по банку, строго регламентує час передачі інформації всередині банку (між його відділами) і чітко вказує відповідальні за виконання кожного пункту.
Вё Введено жорсткий щоденний контроль за всіма виконуваними операціями.
У результаті вжитих заходів вдалося стабілізувати роботу банку, повністю виключити порушення термінів виконання банківських операцій, так само покращився клімат в даному відділі, а значить і його продуктивність.
Загалом, такого роду конфлікти є покажчиком неблагополучної роботи колективу, тобто організації його роботи, і дозвіл таких конфліктів можливе лише за зміні об'єктивної ситуації та умов праці, в яких опинилися люди.
Інший приклад заснований на "людському", суб'єктивному аспекті конфлікту, тобто протиріччя закладені в самих людях, їх діях, вчинках і поведінці - чисто особистісних несприятливих проявах. До цих проявів відноситься схильність наполягати на своїй думці, категоричність суджень, імпульсивність, невміння слухати і переконувати, схильність до обвинувачення партнера і багато інших негативні якості людини.
Приклад 2.
Один з керівників банку при спілкуванні зі своїми підлеглими використовував суворо наказовій, що не терпить ніяких заперечень стиль. Треба відзначити, що всі співробітники відділу - це знають свою справу, вміють працювати висококваліфіковані фахівці, але, тим не менш, керівник не враховував це.
У даному випадку нашарування завдань, невміння або небажання визначити пріоритети і послідовність виконання завдань, вимога виконати всі відразу і при тому терміново, тобто підвищені і необгрунтовані вимоги - все це має негативний характер: нервує працівників, вносить негативний клімат у відділ, що, безумовно, відбиває бажання трудитися і не сприяє якісному і продуктивної праці працівників.
В умовах існування певних складнощів при влаштуванні на роботу і в силу своєї скромності, с...
