рйозних дестабілізуючим наслідків). p> Аналіз проблеми і формування цілей прийняття рішення проводиться у два етапи в силу того, що в організації всі її складові взаємопов'язані, і повністю визначити всю проблему за виявленими симптомами часто буває складно. Основний зміст робіт на кожному етапі може бути сформульовано таким чином [25, c.32]:
1. Перший етап передбачає виконання робіт, пов'язаних з усвідомленням і встановленням симптомів ускладнень або можливостей. Найбільш загальними симптомами є: низька прибуток, падіння збуту, недостатні продуктивність і якість, великі витрати, конфлікти і велика плинність кадрів. Зазвичай різні симптоми доповнюють один одного. Виявлення їх дозволяє визначити і описати проблему в загальному вигляді. Це, у свою чергу, дозволяє обмежити число факторів для подальшого і більш детального розгляду проблеми. На першому етапі слід уникати негайних дій щодо усунення симптомів. p> 2. Другий етап включає роботи з більш детальному аналізу причин і визначення суті прояви всіх виявлених на першому етапі симптомів. Для цього слід додатково зібрати і проаналізувати необхідну інформацію (внутрішнє і зовнішню). Збільшення обсягу додаткової інформації не обов'язково підвищує якість формульованого рішення. Тому слід виділити і вивчити інформацію з конкретної проблеми, що має пряме відношення до виникнення і розвитку розглянутих симптомів, а також по конкретної мети або періоду часу можливого рішення проблеми (виділити релевантну інформацію). За результатами такого аналізу з урахуванням релевантної інформації необхідно сформулювати проблему у вигляді мети (цілей) управлінського рішення (досягнення бажаного результату при реалізації рішення).
Формування обмежень і критеріїв прийняття рішення також містить свої етапи робіт. По-перше, необхідно визначити і виділити загальні обмеження для прийняття рішення (наявні ресурси і час, недостатнє число працівників для зняття проблеми, потреба в технології, яка ще не впроваджена, законодавство, гостра конкуренція і інші обмеження), які можуть вплинути на реалізованість того чи іншого можливого варіанту. По-друге, слід визначити і сформулювати обмеження конкретного керівника, що приймає рішення і забезпечує його реалізацію (його повноваження і реальні можливості). По-третє, визначити критерії для оцінки альтернатив, що дозволяють вибрати кращу з них.
Визначення та оцінка альтернатив, а також вибір рішення (кращого варіанту з представлених альтернатив) складають найбільш трудомістку і відповідальну частину робіт з прийняттю управлінського рішення. На практиці особа, яка приймає рішення (ОПР) рідко має достатніми знаннями чи часом, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу. Тому керівник, як правило, обмежує число альтернатив для серйозного розгляду, щоб швидше зняти проблему. При цьому чим складніше проблема, тим ширше повинен бути спектр можливих рішень. Для цієї мети проводиться поглиблений аналіз складних проблем, у тому числ...
