омплексна поставка широкого асортименту, підтримувана додатковими послугами технічного характеру. Дилерам компанія збиралася пропонувати товар окремих торгових марок, за якими у компанії були конкурентні в галузі умови поставки і оплати.
Покінчивши з визначенням ринків і продуктів, власник бізнесу хотів повернутися до питання планів реалізації, але в'їдливий маркетолог, розмахуючи методичкою, стверджував, що перш ринок і продукт потрібно сегментувати. Дійсно, ринки для себе компанія визначила величезні, на асортимент замахнулася широкий. Але в умовах обмежених ресурсів будь-яка компанія для того, щоб залишатися ефективною, зобов'язана визначити свої пріоритети і управляти ресурсами у відповідності зі зробленим вибором. Було вирішено сегментувати клієнтський ринок компанії за трьома координатами: регіон, галузь і масштаб клієнта. Географічне сегментування визначили відповідно до принципу федерального розподілу РФ. В якості галузевого класифікатора вибрали КОАТУУ, а номенклатурного - ОКП. Вибір загальнодержавних класифікаторів визначався, крім усього іншого, бажанням зістикувати статистику компанії із зовнішніми джерелами аналітики. За масштабом клієнтів класифікували на 3 групи відповідно до експертної оцінки: А - з потенціалом споживання товару компанії на суму більше Х рублів на рік, В - від Y до Х рублів рік і С - до Y рублів на рік. p> Настав час визначити рейтинги сегментів. Для вирішення цього завдання гордо сяючий маркетолог запропонував використовувати матрицю General Electric, на якій положення сегмента визначається оцінками його привабливості та конкурентної позиції компанії. У відношенні клієнтських сегментів "регіон-галузь" привабливість оцінюється за критеріями ємності ринку, темпів зростання/падіння, рентабельності продажів, рівня конкуренції, особливості державного регулювання. Для оцінки конкурентної позиції компанії використовуються критерії частки ринку, темпів зростання/падіння частки, репутація компанії, стан системи збуту і просування, відповідність асортименту вимогам сегмента *.
І тут настав зоряний час маркетолога. Мало того, що він вивудив експертні оціню нки привабливості і конкурентності позиції компанії з анкет провідних співробітників, а обсяги і рентабельність продажів - зі звітів інформаційної системи. Молодий співробітник представив на суд керівництва компанії свою оцінку ємності сегментів "регіон-галузь". В основі оцінки лежала гіпотеза про те, що споживання витратних матеріалів, які компанія поставляла на ринок, пропорційно обсягу реалізації основної продукції. Причому коефіцієнт пропорційності можна вважати однаковим для підприємств однієї галузі. Маркетолог оцінив ці коефіцієнти на основі даних дружніх підприємств, які повідомили свої фактичні нормативи споживання расходников. Далі розрахунок ємності сегментів у докризової ситуації на основі даних Держкомстату про обсяг реалізації промислової продукції, був справою техніки. *
Зрозуміло, економічний криза внесла...
