суттєві корективи в отриману оцінку ємності ринку, але і в обліку цього фактора початківець фахівець був на висоті. Виявилося, що з моменту появи кризових явищ він ретельно збирав аналітичні дані про прогнозах падіння промислового ринку по регіонах і галузях і зараз зміг пред'явити накопичений результат. Оцінка маркетолога була скорегована з урахуванням думок провідних співробітників компанії, висловлених ними в анкеті.
У розрізі масштабу клієнтів ринкових даних для кількісної оцінки сегментів не було і довелося прийняти суб'єктивна думка експертів компанії, яке полягала в тому, що найбільш пріоритетними в регіонах слід вважати клієнтів сегменту В, а в СПб і ЛО - клієнтів сегменту А і В. Це думка підтверджувалося об'єктивними результатами минулого періоду про обсяг і рентабельності продажів клієнтам різного масштабу.
Привабливість і конкурентність різних класів номенклатури і торгових марок, була також визначена на підставі результатів анкетування фахівців компанії і даних про реалізацію товарів у минулий період, оскільки оцінкою товарного ринку компанія не володіла.
У результаті компанія отримала прогноз реалізації за сегментами "регіон-галузь" і в товарний розрізі за умови збереження часткою ринку, а на підставі аналізу матриць GE були сформовані пріоритети компанії по цих сегментах.
Ось тепер, маючи такий інструмент прогнозування і вибору пріоритетів можна було переходити до осмисленого целеполаганию, заснованому не тільки на амбіціях і готовності власника до ризику (що, взагалі кажучи, лежить в основі цілепокладання), а й на можливостях компанії і ринковому прогнозі. Ще більший реалізм процесу цілепокладання надав фінансовий директор, який нагадав, що в нинішній ситуації інвестиційні можливості компанії нульові, і для того, щоб збільшити реалізацію, потрібно в тій же мірі поліпшити оборотність робочого капіталу.
В результаті, проаналізувавши прогноз реалізації та фінансові можливості компанії, власник прийняв наступне, не цілком класичне, але зрозуміле практикам, рішення:
Розробити для затвердження беззбитковий річний бюджет доходів і витрат і бюджет руху грошових коштів без касових розривів, для чого
1. Розробити план заходів щодо скорочення непродуктивних витрат і підвищенню рентабельності робочого капіталу.
2. Розробити маркетингову стратегію, що забезпечує достатню для покриття витрат компанії дохідну частину, зберігши стратегічне позиціонування компанії, як лідера за якістю.
Було очевидно, що рішення власника накладало певні обмеження на фантазії учасників вироблення стратегії. Більше того, враховуючи паралельне виконання пунктів 1 і 2, остаточний варіант бюджетів не міг бути сформований за одну ітерацію.
Для вироблення нової маркетингової стратегії маркетолог компанії почав підготовку до модифікованому SWOT-аналізу, який проводився окремо для кожного ринку. Насамперед була сформульована поточна стратегія компанії, фрагмент якої п...
