нями ради не раз обхідними шляхами зверталися до гендиректора СП з відповідними проханнями, і в результаті початковий план перестав відповідати дійсності. Зрештою СП так відхилилося від наміченої генеральної лінії розвитку, що втратило ключового клієнта і ледь не позбулося одного з партнерів. p align="justify"> Щоб налагодити ділову дисципліну, рада директорів призначив на посаду голови СП досвідченого керівника. Перш ніж прийняти цю пропозицію, він наполіг на тому, щоб рада директорів схвалила його доповідну записку: в ній він виклав шість цілей, які хотів досягти у перший рік роботи на новій посаді. Для кожної мети він сформулював три-чотири показники і визначив їх В«вагаВ» у загальній оцінці результативності. У результаті вже на третій рік і саме СП, і компанії-засновники проявляли неабияку дисциплінованість в комерційних і виробничих аспектах своєї діяльності. br/>
Висновок
Подібного роду принципи дозволяють створити надійне корпоративне управління - швидке, відповідальне, прозоре і покінчити з недовірою, застоєм і низькою результативністю, породженими колишньої практикою управління. Більше того, налагоджувати управління СП вигідно і самим В«батькамВ»: заодно вони вдосконалюють свою стратегію, фінансові угоди та операційну діяльність, більш точно виявляють і зменшують загрожують їм ризики, а вони ризики можуть бути досить значними. Наприклад, керівництво одного промислового конгломерату дізналося, із запізненням на півтора року, що повинно виплатити досить відчутну суму - 400 млн. дол - за боргами одного зі своїх СП. br/>
Список літератури
