ої діяльності воно може запланувати на наступний період. Групи зацікавлених у діяльності підприємства осіб пред'являють певні мінімальні вимоги до результатів його роботи. До того ж при плануванні деяких видів діяльності необхідно знати, які економічні ресурси вимагаються для виконання поставлених завдань. Це відноситься, наприклад, до планування в області залучення капіталу (придбання кредитів, збільшення акціонерного капіталу і т.п.) і визначення обсягу інвестицій.
Бюджет як основа для контролю. У міру реалізації закладених у бюджеті планів необхідно реєструвати фактичні результати діяльності підприємства. Порівнюючи фактичні показники з запланованими, можна здійснювати так званий бюджетний контроль. У цьому сенсі основна увага приділяється показникам, які відхиляються від планових, і аналізуються причини цих відхилень. Таким чином, поповнюється інформація про всі сторони діяльності підприємства. Бюджетний контроль дозволяє, наприклад, з'ясувати, що в будь-яких галузях діяльності підприємства, намічені плани виконуються незадовільно. Але можна, зрозуміло, припустити і таку ситуацію, коли виявиться, що сам бюджет був складений на основі нереалістичних вихідних положень. В обох випадках керівництво зацікавлене в отриманні інформації про це, з тим щоб зробити необхідні дії, тобто змінити спосіб виконання планів або ревізувати положення, на яких грунтується бюджет.
Бюджет як засіб координації. Бюджет являє собою виражену у вартісних покизатель програму дій (план) в області виробництва, закупівель сировини або товару, реалізації виробленої продукції і т.д. У програмі дій повинна бути забезпечена тимчасова і функціональна координація (узгодження) окремих заходів. Рентабельність збуту залежить, наприклад, від величини очікуваної ціни постачальника і умов виробництва; кількість продукції, що випускається - від очікуваного обсягу реалізації; величина відпускної ціни - від того, яких обсягів закупівель сировини і матеріалів вимагає програма виробництва і реалізації; і т.д.
Бюджет як основа для постановки задачі. Розробляючи бюджет на наступний період, необхідно приймати рішення завчасно, до початку діяльності в цей період. У такому випадку існує велика ймовірність того, що розробникам плану вистачить часів для висунення та аналізу альтернативних пропозицій, ніж у тій ситуації, коли рішення приймається в самий останній момент.
Бюджет як засіб делегування повноважень. Схвалення керівництвом підприємства бюджету (плану) підрозділу служить сигналом того, що надалі оперативні рішення приймаються на рівні цього підрозділу (децентралізовано), якщо вони не виходять за встановлені бюджетом рамки. Якщо ж бюджети на рівні підрозділів не розробляються, керівництво підприємства навряд чи буде в такому ступені схильне до децентралізації процесу прийняття оперативних рішень.
Організація планування залежить від величини підприємства. На дуже дрібних підприємствах не існує поділу управлінських функцій у власному розумінні цього слова, і керівники мають можливість самостійно вникнути у всі проблеми. На великих підприємствах робота по складанню бюджетів (планів) повинна проводитися децентралізовано. Адже саме на рівні підрозділів зосереджені кадри, які мають найбільший досвід в області виробництва, закупівель, реалізації, оперативного керівництва і т.д. Тому саме у підрозділах і висуваються пропозиції щодо тих ...
