p align="justify"> Природно, що переробити настільки великі обсяги різноманітної планової інформації без її попередньої систематизації неможливо. Систематизація планової інформації не означає необхідності розробляти дорогі обчислювальні системи. Скоріше, вона означає необхідність отримання відповідей на питання типу наступних: Що необхідно знати? Де можна отримати про це дані? Хто буде їх збирати? Як будуть збирати ці дані? Хто їх буде аналізувати та інтерпретувати? Як найбільш економічно зберігати зібрану інформацію, з тим, щоб її настільки ж економічно знаходити і витягати згодом? Як своєчасно розподілити витягнуту інформацію між її користувачами?
Області виникнення інформацііБази даних планірованіяПлановая процедураВнутренняя економічна інформаціяТенденціі і прогнози національного та світового развітіяВиявленіе тенденцій в економіці, прогнозування зовнішнього средиМеждународная економічна інформаціяВнутрібанковская інформаціяУсловія конкуренції: -Фінансові умови -доля на ринку -Науково-технічні переваги -основні принципи, форми і методи управленіяОценка умов конкуренції: -характеристика можливостей основних конкурентів по кожній групі послуг -сопоставленіе сильних і слабких сторін банку і його конкурентовРешеніе: Сформулювати стратегію конкурентної боротьби для випускаються услугОценіть можливості та способи впровадження в нові галузі Рис.1.2. Інформаційна основа стратегічного планування
Підсистема організаційного забезпечення. Опції стратегічного планування можуть по-різному розподілятися між підрозділами банку, в різних поєднаннях формуючи один з наступних профілів:
. Сильна центральна служба планування, що розробляє довгострокові стратегії.
. Центральна служба планування, що забезпечує довгострокове планування шляхом надання допомоги організаційним підрозділам, які беруть участь у плануванні.
. Децентралізація повноважень з довгострокового планування: покладання відповідальності за складання довгострокових планів на тих керівників підрозділів банку, які відповідають за їх реалізацію. Більшість питань, пов'язаних з організацією, адекватної стратегічному плануванню, зазвичай зводяться до одного з наступних: чи повинна така підрозділ бути лінійним або штабним і чи повинна служба довгострокового планування ставитися до рівня корпорації, її відділень або бути прив'язана до них обох одночасно. До вирішення цих питань слід підходити творчо.
Підсистема управління стратегічним плануванням. Стратегічне планування не виникає саме по собі; воно потребує мотивації. Важливими елементами мотивації є ставлення до нього керівників і клімат в банку. Оскільки саме функції планування здійснюють люди, сам процес планування повинен бути формалізований, і їм слід керувати. Точно так само, як процес планування вимагає розробки стратегії реалізації планів, введення або радикальна зміна стратегічного планування вимагає стратегії впровадження планування. Таким чином, саме планування повинне плануватися, і цим процесом слід керувати.
Планування - вид організаційної діяльності, що вимагає значних витрат часу і ресурсів. Як таке, воно деградує, якщо не буде зрозуміла його важливість, якщо не стимулювати належне до нього ставлення працівників і якщо їм не керувати настільки ж ретельно, як і іншими видами діяльності в банку.
Частково це управління плануванням включає належну увагу до організаційного клімату, необхідному для того, щоб планування було творчим. Дієвим методом створення такого клімату є заохочення широкої участі у плануванні працівників усіх рівнів. Працівників можна заохочувати, з тим, щоб вони пропонували свої міркування про поліпшення планування нових послуг, модифікації випускаються послуг, зміна організаційної структури, вироблення нової стратегії і т.д. Такі пропозиції повинні бути досить аргументовані і документально обгрунтовані, щоб планові працівники могли їх оцінювати і бачити, наскільки кожне речення заслуговує подальшого вивчення.
Модель стратегічного розвитку являє собою процес створення і втілення в життя алгоритмів дій, пов'язаних в просторі і в часі, націлених на виконання стратегічних завдань. Економічною теорією розроблено безліч моделей стратегічного планування, але всі вони засновані на базовій моделі Гарвардської школи бізнесу та її модифікаціях І. Ансоффа та Г. Стейнера. Фундаментальні принципи розробки решти моделей не змінюються, відмінність між ними тільки в деталировке. Фінансова стратегія спрямована на аналіз грошових операцій, дотримання балансу прибутку і споживання, визначення засобів і правил збільшення капіталу. Модель І. Ансоффа забезпечує інформаційний обмін на всіх етапах реалізації стратегічного плану і безперервність його виконання. Модель Г. Стейнера використовує теоретичні принципи моделі ...
