управління витратами доводиться складати прогнози як мінімум у трьох областях, включаючи виробничу програму, управління фінансовими ресурсами і визначення необхідного обсягу інвестицій, що вимагає розробки системи показників оцінки управлінської діяльності.
Дана система є важливим елементом процесу стратегічного управління витратами на підприємстві. Вона повинна відповідати таким вимогам: однозначна зв'язок зі стратегічними показниками довгострокового плану підприємства; «Прозорість» для керівників підприємства; зручність для власників процесу; зрозумілість персоналу підприємства, що виконує процес; вимірність. При цьому необхідно подбати про те, щоб обрана система показників процесу стратегічного управління витратами була достатньо повною, щоб адекватно оцінювати результати процесів і процедур; її вартість повинна бути адекватна цінності інформації; достатньо наочною і простий для аналізу і зіставлення інформації. Коли аналіз є стратегічним, управлінські висновки можуть різко змінюватися. І менеджерам необхідно усвідомлювати, що аналіз витрат повинен чітко враховувати стратегічні аспекти і проблеми, а правильність управлінського рішення залежить від якості інформації. І, оскільки концепції аналізу витрат повинні бути тісно ув'язані зі стратегічним контекстом проблеми бізнесу, стратегічний аналіз витрат незабаром повинен вийти за рамки управлінського обліку точно також, як управлінський облік вийшов за рамки бухгалтерського обліку і замінив його тридцять років тому. В даний час стало помітно, що управлінського обліку не вистачає стратегічної актуальності, а висновки, які можна зробити на основі аналізу необхідних витрат, дуже сильно відрізняються від висновків, пропонованих стратегічним аналізом витрат. І тому система обліку витрат найчастіше страждає неадекватністю рішень.
У керівництва сучасного підприємства постійно виникає необхідність вибору оптимальної і точної інформації, що впливає на процес управління витратами, а також необхідність враховувати особливості витрат, як предмета управління. Тільки надаючи належну увагу цим проблемам, можна домогтися рентабельної діяльності підприємства.
На даний період здійснюється перехід до створення принципово нових технологій, здатних забезпечити виробництво нових видів продукції, що породжує нові потреби. І знову відбувається перебудова управління: здійснюється зрушення управління у бік стратегічної орієнтації, підвищується роль вищого керівництва, відділу досліджень і розробок, відроджується роль планового відділу. Тому, в сучасних умовах виникає необхідність формування системи стратегічного управління на підприємстві, в тому числі і управління витратами, як елементом системи стратегічного управління підприємством; підготовки фахівців, компетентних у питаннях стратегічного управління, які вміють приймати грамотні і економічно обґрунтовані рішення, здатних застосовувати теоретичні основи управління на практиці.
Поява SCM (Strategic Cost Management - стратегічного управління витратами) стало результатом злиття трьох основних тем, кожна з яких була запозичена з літератури зі стратегічного управління:
Аналіз ланцюжка цінностей
Аналіз стратегічного позиціонування
Аналіз факторів, що визначають витрати.
Кожна являє собою результати досліджень та аналізу, при яких інформація про витрати розглядається під зовсім іншим кутом зору.
Аналіз ланцюжка цінностей (концепція).
Даний вид методу ми розглядали раніше, однак тому він входить до стратегічне управління витратами, узагальнимо його важливе значення.
Традиційна система управління витратами часто зосереджує увагу, в основному, на процесах, що відбуваються всередині підприємства, закупівлі, функціях, виробах, споживачах. Іншими словами, управлінський облік підприємства розглядає стадії додавання цінності, починаючи з виплат постачальникам і закінчуючи отриманням оплати від споживачів. Ключовим моментом є доведення до максимуму різниці (доданої вартості) між закупівлями і реалізацією.
Концепція ланцюжків цінностей докорінно відрізняється від концепції доданої вартості. З погляду БСМ концепція доданої вартості має два великих недоліки: вона починається занадто рано і закінчується занадто пізно. Справді, початок аналізу витрат з моменту закупівлі не дає можливості використання в своїх інтересах зв'язків і умови роботи постачальників. Суттєва перевага підприємство може отримати, втрутившись у роботу постачальників (для їх же вигоди) і отримавши для себе певні переваги по витратах.
Зі стратешческой погляду концепція ланцюжка цінностей, на відміну від концепції доданої вартості, припускає, принаймні, чотири напрямки збільшення прибутку:
зв'язок з постачальникам...
